PDCA 行動學習中的感性之美

陳曉燕

行動學習項目中，最大的挑戰是做到持續轉變。這是很多做行動學習項目的咨詢公司以及咨詢顧問的痛點所在。如何才能轉變？

CEO、經理、員工對戰略的認識和執行，往往存在不同程度的偏差。想要降低這種偏差，則需要改變團隊在這個過程中的參與方式和工作模式，關鍵就在于2個“PDCA”的循環（見圖表1）。第一個PDCA是理性線，即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）、Action（改善），以事或問題為中心，給予解決問題的工具、方法、流程。第二個PDCA是感性線，即Participate（參與）、Dream（愿景）、Challenge（挑戰）、AAR（After Action Review，復盤），以人為中心，圍繞動機、信念和價值觀驅動人的心智模式的轉變，激發人們主動參與，勇于創新。只有理性線與感性線有機結合交替，在行動學習的各個階段和場景中刺激學員，才能真正引發人的轉變。

促動師大多是培訓師或管理者出身，易掌握理性工具。而感性驅動是以人為中心，根據人和團隊的狀態制造共鳴，而非機械地迎合。在AACTP的實踐項目中，PDCA感性線的設計和運用發揮了巨大功效。

Participate

沒有參與，就沒有落地

參與是第一種感性的力量，是一種群策群力。它讓團隊擁有多維的視界，提供更全面的信息，讓決策更合理，讓執行更快速。

全程參與

在行動學習項目中，AACTP要求，從主題到目標設定、執行、復盤、總結各個環節，所有利益相關者全程參與。圍繞主題目標，由他們分層級地對每個組、每個團隊、每個部門、每個人的工作計劃進行設計、執行與復盤。例如，在目標設定環節，業務單元管理者、關鍵崗位員工、骨干員工需參與設計公司戰略層面的目標和計劃，最終圍繞本部門的職責及定位，設計與組織目標相對應的行動計劃。繼而，回到業務單元，參與過公司戰略目標及計劃制定的部門管理者、關鍵崗位員工、骨干員工，需要再召集部門員工，按照同樣的思路和促動流程，制定部門內每一位員工的行動計劃。

復盤的環節，則從業務單元開始，先做崗位和個人復盤，然后將復盤結果帶回到各業務單元做綜合復盤，最后在整個組織的系統中檢視個人、業務單元的成果及問題，以便進行下一個階段的反饋和行動。

輪流匯報

為了促進參與，每次組織系統的綜合復盤時，各業務單元的學習團隊成員都需要輪流或隨機上臺總結匯報，一線員工也要輪流參與復盤會議。這種跨職級、跨部門會議的參與，促進了各層級員工對戰略的理解認同，加強了各職能工作的關聯溝通，進而讓改進與創新建議紛紛從基層中快速涌現，并得到快速的決策執行。員工的創造性、積極性將由此被激發。

Dream：由愿景指引方向

愿景是第二種感性的力量，激發想象力和創新思維，讓人向往遠方。對于組織而言，愿景是指通過團隊努力達到的經營目標。愿景力就是信力、行動力，為團隊指引方向，激勵團隊堅定地朝著目標前進（見圖表2）。

相信夢想會照進現實

在主題攻關與行動學習項目中，當團隊面對問題與挑戰時，促動師會引導團隊成員描繪愿景：“我們坐上時光穿梭機，來到了愿景實現的那一天，我們聽見什么？看見什么？請大家回顧一下我們為成功完成這個項目做了些什么？在這個實現了的愿景中，你認為自己的位置在哪里？你扮演了一個什么角色？為什么？你的技能在什么地方能得到最大發揮？如果問題解決了，目標達成了，為我們團隊舉辦慶功會，你會在慶功會上看到什么場景？”此類的愿景描繪讓團隊成員腦洞大開，繞開困難、挑戰、障礙等理性因素，去憧憬未來的勝利景象（見圖表3），去想象問題解決、目標達成后的慶祝場面，從而會產生想要嘗試的想法，并堅定相信夢想會照進現實。

調動行動積極性

描繪愿景，能讓人產生積極的正向情緒，使團隊相信“在一起”的力量，從而想要去挑戰和實現。人們對未來期待的景象描繪得越清晰，就越會調動大腦、身體的各個部位參與到行動當中來，進而能清楚地描繪目標的各個要素，使目標更明確，行動更有邏輯性。

在行動學習項目的不同階段，回顧愿景和目標也是每次復盤總結的其中一環，它激勵團隊不忘初心，始終如一。

Challenge：挑戰貫穿全程

挑戰是第三種感性的力量，它讓我們打破固有思維，打破常規的工作套路來尋求創新與突破。人們在接受挑戰時，不用理性評估風險、問題、資源、障礙，而是專注訓練自身內在的堅韌之力。

在行動學習項目中，挑戰貫穿項目全程，并提供了現實世界中匱乏的獎勵、挑戰、改善、解決危機的機會，我們喜歡稱之為“贏的游戲”（見圖表4）。

首先，設定主題目標時，高管與員工要達成制定挑戰目標的共識，并就此做出承諾。

接著，在行動執行的過程中，對于高潛力的團隊及個人、低效缺乏動力的團隊及個人、主動求變面對挑戰的團隊及個人，促動師都會引導團隊與管理者就某一階段的挑戰性目標實施對賭。贏的一方可以獲得相應的獎勵，如一次聚餐，一次小的旅行，一次KTV的經費等；輸的一方要接受一些游戲式的懲罰，或主動為其他團隊提供各項服務等。這樣的對賭結果往往出人意料，員工和團隊挑戰成功的機率高得出奇，而高管團隊也十分樂意兌現他們的承諾。

After Action Review

在復盤中遇見未知的自己

復盤是第四種感性的力量，是一個不斷學習、總結、反思、提煉和持續提高的過程。其流程為：回顧目標、評估結果、分析原因、總結規律。在行動學習項目中，復盤是一個督導工具，用來檢查各項工作的落實與進度情況；亦是一個學習工具，用來總結成功的經驗規律以及需要規避反思的教訓。復盤更是一個自我認知的工具，有助于看到個人和團隊的短板和盲區。

行動學習中的復盤是指以組織會議的形式，對復盤團隊及個人進行診斷和反饋的過程。在這個過程中，促動師借助團隊力量，分享各自的觀點和資訊。復盤中引發思考和轉變的要素包括四點。

提問

提問引發思考，評價和告知引發爭議與防衛。復盤中當要提及個人及團隊表現不佳時，一般都是通過提問表現出來，比如“你們的計劃進度缺乏合理性”，用提問來表現即為“當你們設計計劃進度時，依據是什么”。團隊在思考這些問題并找到答案的時候，就能看到自身的不足。

制造對比

好與壞，優與劣，通過對比即可一目了然。為了讓學習團隊體驗到行動質量、工作方法、工作結果之間的差距，在復盤中匯報的順序會被進行相應的設計，讓業績排名第一的單位部門先匯報，排名最后一名的單位部門第二匯報，然后是排名第二，倒數第二，排名第三，倒數第三……這樣的反差會讓大家在心中默默對比，暗下決心——下個階段一定要成為那個正排名。每一個團隊，無論好與壞，對于其他團隊而言，都是一個個鮮活的案例教學。

互評

人們總是擅長評價他人，但在行動學習項目當中，評價他人也是一件技術活。當某個團隊在臺上匯報時，其他團隊因為需要做出評價，不得不聚精會神地聆聽、觀察、思考。當這些行為變成習慣，團隊能夠快速把握系統中的核心問題，跨部門的溝通理解也會增多。

對賭

對賭即營造競爭，不斷挑戰自我，挑戰高目標的氛圍和團隊的狼性。當完成的一個個挑戰性目標疊加起來之后，就自然形成了宏偉的目標。

在行動學習項目中，把握好PDCA感性線，我們將會發現，每個團隊都能創造奇跡。也希望我們能快速應變，不再被“痛點”折磨。