醫改形勢下地市級公立醫院的戰略選擇

韓麗娟

摘要：目的：探索中國地市級醫院如何才能適應醫改形勢下的新經濟環境，并保持持續的增長。方法：利用五力模型分析地市級醫院當前所面臨的新環境。結果：邁克爾·波特（Michael E. Porter）的五力模型為醫院如何保持持續的競爭力提供了理論依據；他強調運行效益并不是戰略；運行效益是必須的，但是不充分的；戰略的實質存在于運營活動中——選擇不同于競爭對手的運營活動，或者不同于競爭對手的活動實施方式。結論：醫改新形式下地市級醫院的發展戰略：以發展壯大醫院為基本導向的多元化成長型戰略。

關鍵詞：醫療體系改革 五力模型 多元化戰略 成長型戰略

隨著國家城市公立醫院改革政策的不斷向前推進，醫藥分開藥品零加成、分級診療等改革措施，給地市級公立醫院的持續發展帶來新的發展空間。如何制定新形勢需要的發展戰略，在醫改的契機下發展壯大，成為地市級醫院迫切需要解決的問題。

一、選擇Porter 的理論的依據

Porter 的理論為地市級醫院的戰略選擇提供了理論依據：

Porter的理論假設企業處于一個相對穩定的行業，并且企業的戰略計劃是站在一個10年或者更長期間的發展需要，并不是一個簡單的循環計劃。政府的支持和供方主導的市場地位為醫療行業長期的發展提供了一個穩定的發展環境，因此公立醫院需要一個長期的發展戰略來適應醫改新形勢下的市場環境并鞏固其市場地位。

Porter的理論為企業提高持續競爭優勢提供了理論支持。該理論強調經營效果不等于戰略，運營效益是必須的但不充分。改革開放以來中國的醫療衛生行業得到了長足的發展，但醫院的管理者仍然面對很多問題，例如：醫務工作人員的收入不能真正體現他們的價值、基層醫務人員流失情況越來越嚴重；這都是戰略需要考慮的問題。

Porter的理論認為一個企業的持續競爭優勢在它區別于其它競爭者不同點。在中國現行的醫療體制下地市級醫院之間，在主要功能和業務范圍等方面并沒有顯著的區別。因此，不同于其它競爭者的經營活動就成為醫院的持續競爭優勢所在。

二、“五力模型”分析

邁克爾·波特（Michael E. Porter）提出的“五力模型”是以產業組織理論為基礎而進行產業外部環境分析的重要工具。Porter認為一個行業中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本競爭力量，他們是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、現有競爭者之間的競爭程度、供應方的討價還價能力、買家的討價還價能力。這五種基本競爭力量決定著行業盈利能力，企業戰略的核心在于選擇正確的產業以及產業中具有吸引力的競爭位置。

（一）新加入企業的競爭威脅

政府主導的公立醫院是國家公共衛生管理體系中的一部分。雖然政府現在已經允許民營和外資資本進入醫療市場，但公立醫院仍然占據著主導地位。魏則西事件后，國家勢必加強對民營醫院的監管，這將為一直規范運行的公立醫院的發展提供更廣闊的空間。由此可見新進入者的威脅不大。

（二）供應商的議價能力

醫院主要的供應商為藥品和、衛生材料和設備。由于醫療設備的特殊性，大型的醫療設備生產廠商較少、部分高尖端的醫療需要進口，因此這類供應商的議價能力較強。而相對于藥品、衛生材料的供應商，國家制定的藥品、衛生材料的集中采購制度，使得這類供應商的議價能力相對較弱。

（三）購買方的議價能力

隨著中國基本醫療保險制度覆蓋面不斷擴大，醫療市場的購買者主要是患者和醫療保險管理機構。由于公立醫院執行的是政府物價部門核定的收費標準，這決定了患者的議價能力較弱；而醫療保險管理機構作為醫療保險基金的管理者通過總額付費、單病種結算和超支不補等結算方式來控制患者的醫療費用，體現了較強的議價能力。

（四）當前競爭對手之間競爭的激烈程度

醫療行業是一個特殊的行業，政府的資金、政策支持，高額的運營成本，特殊的醫療技術需求，國家嚴格的監督管理制度等成為民營、外資資本進入這一行業壁壘。因此各地級市主要幾家公立醫院之間的競爭并不激烈。

（五）替代品

由于醫療技術服務的特殊性，幾乎沒有替代品，這對于醫院來說是十分有利的。

三、地市級公立醫院的戰略選擇

基于上述分析，地市級公立醫院適合選擇以發展壯大醫院為基本導向多元化成長型戰略作為其發展戰略。成長型戰略不僅體現的是絕對市場份額的增加，而且體現了在市場總容量增長基礎上相對份額的增加；以相對更為創新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段，在醫療技術、護理、服務、管理模式等方面都力求具有競爭優勢；通過實施成長型戰略醫院可以通過創造本身并不存在的產品或服務的需求來改變外部環境并使之適合自身；要真正實現既定的發展目標，僅僅適應環境是不夠的，影響或改變環境以有利于自身發展更為重要。而多元化戰略有利于實現規模經濟，分散企業的經營風險，增加企業競爭力。隨著中國社會生產力的不斷發展和中國人民的生活水平不斷提高，人民對醫療服務的需求也呈多元化的趨勢。公立醫院需要適應這一趨勢，制定多元化的發展戰略，規避醫改新政策帶來的各種經營風險，才能不斷地發展壯大。

四、具體內容

（一）鞏固并發展優勢領域

作為地市級醫院需要認識醫院優勢領域所在，并在這些可能存在潛在的威脅領域中并需不斷持續創新。比如，一家以優質護理工作著稱的醫院，面臨著有經驗的護士紛紛離職的人員流失問題，僅通過提高護理人員的待遇來保持這個競爭優勢是不夠的。一個基于人力資源方面的競爭優勢是很容易被其他競爭者替代的。醫院的人力資源的優勢需要和其它的優勢（比如設備、醫院的聲譽）整合，才能創造出一個新的無法替代的文化。醫院可以通過同護理學院合作，將護理實踐的經驗從臨床推廣到教學，不僅會提高醫院的護理質量，同時也提升了護理人員自身的價值，為護理人員的職業規劃提供了更多的發展空間。

（二）努力提高核心競爭力

城市公立醫院改革的序幕已經拉開，取消藥品加成收入后，醫院需要有更精湛的醫療技術、更加優質的護理服務、更尖端的設備等特色醫療來提高醫療服務的增加值，以吸收更多的疑難、重癥患者就診；繼續維持原有的品牌，并利用該品牌優勢鞏固原有市場、并拓展新的醫療市場，從而增加醫療業務收入。實施人才培養和學科建設計劃，不斷增強醫院核心競爭力。積極與高等醫學院、醫院合作，開展境外技術交流，突破臨床醫院的常規發展道路，培養高層次實用型醫學人才。

（三）開展多元化醫療服務

隨著城鄉居民生活水平的提高，對醫療健康的需求也呈現多樣化的趨勢。地市級的醫院在鞏固并發展優勢領域、提高醫院核心競爭力的同時，應積極拓展醫療教學、醫療保健服務等項目，滿足多樣化健康需求的趨勢。不斷提高醫院的管理和服務質量，以病人為中心，為患者提供最溫馨、最周到的人性化服務；推行精細化管理、降低醫院各項醫療服務成本，縮短平均住院日、加快床位周轉率，讓患者感受到實實在在的實惠，提高醫療服務的增加值。

五、確保戰略的實施

戰略就是企業的各項運營活動之間建立一種配稱；戰略能否取得成功，依靠的不僅僅是做好幾件事情，而是做好每一件事情，對各項活動統籌兼顧；如果各項活動之間缺乏配稱，那么戰略就將失去獨特性，也很難持久。醫院的每個員工都是這一戰略實施中的一員，在戰略實施過程中要讓每一個員工都知曉戰略的內容、并能理解、愿意為該戰略的實現做出貢獻。事業單位的性質導致了大多數的醫院都存在人員臃腫、人浮于事的現象。這一現象在一定程度上妨礙了醫院戰略的實施。一些基層的辦事人員并不真正懂得醫院戰略的意義所在，沒有積極地去實施高層管理者制定的方針、政策。隨著醫改新政策的不斷推進，先進的、嚴格的股份制企業的人力資源管理模式值得地市級醫院借鑒、學習。同時，在此戰略運行過程中，醫院要注意解決資源分散、管理難度增加、運作費用增加等可能面臨問題。

參考文獻：

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