淺談事業(yè)部管理模式下利潤(rùn)中心來(lái)考核在我司的運(yùn)用

張麗華

摘要：每一種管理模式都存在利弊，事業(yè)部制的管理模式亦不例外，如何針對(duì)我司的實(shí)際情況，如何運(yùn)用事業(yè)部制管理模式來(lái)核算與考核，如何建立一整套相應(yīng)及完整的核算體系來(lái)支撐，從而進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部 利潤(rùn)中心 內(nèi)部考核

一、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，由于規(guī)模的迅猛擴(kuò)大，產(chǎn)值的提升，伴隨著大量資源的消耗，同時(shí)也出現(xiàn)了嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象，如：材料的浪費(fèi)，人員的浪費(fèi)，機(jī)器設(shè)備閑置等，這些浪費(fèi)的提高，導(dǎo)致成本的上升，從而最終導(dǎo)致了增產(chǎn)不增利，現(xiàn)金流不足，發(fā)展遲緩的現(xiàn)象，加之管理層對(duì)規(guī)模和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大短時(shí)內(nèi)不能適應(yīng)，內(nèi)部管理很難理順，彼于應(yīng)付，因此，如何更好地管理企業(yè)，以怎樣的形式來(lái)管理是擺在高層管理者的問(wèn)題。

二、以事業(yè)部形式進(jìn)行內(nèi)部管理

縱觀大企業(yè)走過(guò)的模式，事業(yè)部制模式對(duì)我司來(lái)說(shuō)是最好的選擇。事業(yè)部是指以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)管理上有很強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱(chēng)M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門(mén)化結(jié)構(gòu)。

建立事業(yè)部要根據(jù)各自自企業(yè)本身的情況而定，如可以根據(jù)產(chǎn)品的類(lèi)型，工藝，規(guī)格等來(lái)設(shè)定，設(shè)置合理便于管理和核算，我公司原有三個(gè)子公司，分立后設(shè)立的，現(xiàn)為上市需要，經(jīng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，吸收三家子公司，吸收合并后作為產(chǎn)品車(chē)間管理，并入后我公司共有六個(gè)產(chǎn)品車(chē)間，每個(gè)車(chē)間產(chǎn)品單一，互不沖突，因此根據(jù)產(chǎn)品設(shè)置六個(gè)事業(yè)部來(lái)管理較為合理。

三、事業(yè)部模式下的組織機(jī)構(gòu)

為了保障事業(yè)部制模式的運(yùn)行，就必須合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，由于我司的事業(yè)部規(guī)模小，產(chǎn)品單一，因此采用職能結(jié)構(gòu)較為合適。事業(yè)部制下的企業(yè)，總部高層主要集中于重大投資和決策、檢查與監(jiān)督、重大人事任免權(quán)，事業(yè)部擁有一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，同時(shí)建立建全職能部門(mén)，如設(shè)立審計(jì)部門(mén)，對(duì)違法違紀(jì)，有損公司利益的事件以及違背內(nèi)控原則的應(yīng)及時(shí)向總經(jīng)理和董事會(huì)匯報(bào)，設(shè)立薪酬考核委會(huì)員，對(duì)事業(yè)部的成果進(jìn)行定期考核，與個(gè)人利益掛鉤。

四、以利潤(rùn)中以來(lái)考核，明確責(zé)、權(quán)、利

事業(yè)部形式下核算與考核，首先必須設(shè)立責(zé)任中心，設(shè)立責(zé)任人，明確責(zé)、權(quán)、利。設(shè)立責(zé)任中心可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，可以設(shè)成本中心，收入中以，利潤(rùn)中以，投資中心。一般中小企業(yè)均以私營(yíng)企業(yè)為主，投資決策權(quán)掌握在大股東手中，因此設(shè)立投資中心來(lái)作為考核與管理不妥，我司屬于機(jī)械制造行業(yè)，制造工藝長(zhǎng)，品種多，小批量等特點(diǎn)，設(shè)立以成本為基礎(chǔ)的利潤(rùn)中心來(lái)說(shuō)是比較合理的。

五、如何進(jìn)行內(nèi)部核算

（一）內(nèi)部科目設(shè)置

由于需要核算各個(gè)事業(yè)部的收入和成本，費(fèi)用，各事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)又相互交錯(cuò)，因此必須設(shè)立內(nèi)部科目如：內(nèi)部管理費(fèi)用，內(nèi)部成本，內(nèi)部往來(lái)，內(nèi)部收入，內(nèi)部稅金，內(nèi)部利潤(rùn)等科目。

（二）內(nèi)部憑證的編制

內(nèi)部科目的運(yùn)用，費(fèi)用類(lèi)科目，一方增加費(fèi)用，另一方費(fèi)用紅字，由于內(nèi)部科目實(shí)際上是確認(rèn)內(nèi)部各事業(yè)部的成本和收入，因此從總體上來(lái)說(shuō)，內(nèi)部科目的借方和貸方發(fā)生額為零，

（三）內(nèi)部利潤(rùn)的抵消，收入抵消，內(nèi)部往來(lái)等抵消

各事業(yè)部之間的加工業(yè)務(wù)，買(mǎi)賣(mài)業(yè)務(wù)勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生一定的利潤(rùn)，但這收入和利潤(rùn)從總體上業(yè)說(shuō)是虛增的，因此必須予以抵消，另外在編制過(guò)程中的收入，以及內(nèi)部未實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)等也必須予以抵消。

（四）內(nèi)部報(bào)表

內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)表由于增設(shè)內(nèi)部利目，因此在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)報(bào)表上必須加上內(nèi)部科目，反映一個(gè)事業(yè)部在一定時(shí)期的資產(chǎn)和盈利情況，內(nèi)部報(bào)表是提取考核指標(biāo)的來(lái)源之一。

（五）建立內(nèi)部核算制度

內(nèi)部核算基于一定的核算制度，核算體系上進(jìn)行的，首先是對(duì)收入的定價(jià)制度，包括內(nèi)部存貨買(mǎi)賣(mài)，內(nèi)部加工，內(nèi)部固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等，由于內(nèi)部事業(yè)部沒(méi)有真正的銷(xiāo)售存貨，因此需要制定一個(gè)雙方認(rèn)可的售價(jià)，可根據(jù)：按市場(chǎng)價(jià)核算；在市場(chǎng)價(jià)格基礎(chǔ)上的協(xié)議價(jià)；成本加成價(jià)，其次是內(nèi)部物料的領(lǐng)用制，如領(lǐng)用物料的規(guī)范，在領(lǐng)料時(shí)要注明哪個(gè)事業(yè)部，領(lǐng)料人，用途等；然后各事業(yè)部之間的人、機(jī)、物料要人員等劃分清楚；最后合理協(xié)商分?jǐn)偣操M(fèi)用，公共費(fèi)用由于界限模糊，因此要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)如：人員，場(chǎng)地面積等來(lái)分?jǐn)偅@些制度的建立便于財(cái)務(wù)人員歸集和核算。考核是基于在各事業(yè)部管理模式上的考核，考核的指標(biāo)主要設(shè)有財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)從各內(nèi)部報(bào)表中提取，非財(cái)務(wù)指標(biāo)根據(jù)分析而定。

六、事業(yè)部管理模式下利潤(rùn)中心來(lái)考核的利弊

以事業(yè)部形式作為核算與考核，有其利弊之處，利：一是在于明確責(zé)任，考核界限清楚，財(cái)務(wù)獨(dú)立，責(zé)任人清楚各自事業(yè)部的資產(chǎn)，負(fù)債，利潤(rùn)等財(cái)務(wù)狀況，也便于管理人員對(duì)其考核；二是由于我公司是中小企業(yè)，相對(duì)來(lái)說(shuō)從車(chē)間管理者提升到公司的高層管理者高度思考和分析問(wèn)題，有利于培養(yǎng)全面型的高層管理者。弊：一是在于財(cái)務(wù)相關(guān)人員的工作量較大，涉及到大量的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)分錄的編制，對(duì)賬及查賬工作；二是在我司實(shí)施事業(yè)部模式下考核，各事業(yè)部存在不可控的成本和費(fèi)用，因此對(duì)責(zé)任人存在不公平的現(xiàn)象，也因此影響了考核的結(jié)果：三是協(xié)調(diào)困難，存在各自為主的現(xiàn)象。

七、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應(yīng)采取不同的管理模式和考核辦法，根據(jù)自身的特點(diǎn)合理運(yùn)用，揚(yáng)長(zhǎng)避短，使企業(yè)發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]牛錫明.探索事業(yè)部制管理模式，新華網(wǎng)，2014.5

[2]財(cái)政部會(huì)計(jì)資格中心編[J].高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)，2014