任正非：一個正在“人化”的神話

譚保羅

華為公司，中國當下最不缺少掌聲的企業。任正非，中國實體經濟的“教父級”人物。

一家賺錢的企業，一位企業家，究竟和公共利益有何關系？這真是一個大問題。

在普通人看來，清廉的、并且對腐敗疾惡如仇的官員、敢于挑戰不合理制度的個人、為生民立命的知識分子，或者數十年如一日幫助弱勢群體的“大善人”，他們是最典型的“為了公共利益”的人物。

而“經濟學原教旨主義者”卻認為，世界上最大的公益，是商業，而非其他。從小處說，商業提供就業機會，解決員工的生存和發展需要。從大處說，企業作為市場資源的配置模式，它是高效的，有利于社會福利最大化的實現。華為和任正非，基本上是符合以上兩個標準的。

任正非對于中國的意義在于，在特殊的政經環境之下，他所帶領的華為公司一開始就沒有走“要素套利”的商業捷徑，而是走了工業國家最典范的技術崛起之路。在實體經濟下行壓力依然不小的時點，有理由去關注這樣一位企業家。

從外銷轉內需

改革開放的總設計師鄧小平有一個特點，即習慣于用簡單的話說出最深刻的道理。他曾多次提到，中國的改革開放，需要吸收外國的兩樣東西。一是先進技術，二是管理經驗。

改革開放已經30多年，中國是否真的吸收到了這兩樣東西呢？

實際上，在股份公司制度被人類發明之后，這兩樣東西已經被具體化在企業的股權中了。因為，最前沿的技術和最好的管理經驗，它們都被企業擁有和控制。

蘋果公司的股價長期居高位，直接原因固然在于資本市場對它未來的預期，但根本原因依然是，這家企業能把成百上千的、全球最好的移動終端硬件供應商和軟體供應商組織起來，從事社會化的大生產。說到底，它有最好的技術（即便不是最前沿的高科技），也有最好的管理經驗（組織全球生產）。

任正非展示給外界的，只是他的一面而已，他真實的世界遠比外界所了解的更多元和復雜。

可以說，在一個主要公司的股權已經證券化的時代，一個國家的公司股權是否“值錢”，這已成為判斷該國技術水平和管理水準的首要指標。全世界的資金長期流向美國，背后有美元堅挺和升值的預期，但企業股權價值高，依然是重要原因。

而在中國， 當下的企業股權正遭受貶值潮。房地產價格的高企，換個角度看，就是因為資金對實體企業的股權缺乏興趣，認為“不值錢”，才會涌向樓市。這是一個簡單的大道理，是事情的本質所在。

在當下的中國，股權真正值錢的企業不多，華為算是一家。一位長期觀察華為的投資人曾對《南風窗》記者說，如果華為整體上市，那么它的市值可能達到甚至超過“三桶油”。遺憾的是，華為還不是上市公司，它特殊的股權結構，依然時不時地成為外界的關注點。

在國企掌控的軍工之外，華為顯然代表著另一種“中國技術”。全球超過20億人每天使用華為的設備通信，這家公司擁有3萬項專利技術，其中四成是國際標準組織或歐美國家的專利。此外，華為一直將每年超過10%的營收投入研發，這是中國企業中少有甚至唯一的“研銷比”。

華為的成功，在于它成長的路徑和中國多數同類IT企業的不同，因此也有著不同的基因。長期以來，華為的營收都以海外市場為主。在2015年，公司的海外銷售占比是58%，而在幾年前的高峰時期，這一數字一度高達七成。

海外市場為主，意味著華為沒有母國市場的保護，而是必須在亞非拉，以及歐洲市場和對手進行拳拳到肉的搏斗，才能殺出血路。但反過來，這種競爭的環境也讓華為必須“本事過硬”、“服務過硬”。企業的競爭力，就是這么來的。

臺灣著名競爭策略專家、臺灣大學副校長湯明哲曾對《南風窗》記者分析，韓國人的電子工業能短時間崛起，主要原因除了美國日本的“產業轉移”、“技術轉移”之外，還在于這個國家沒有巨大的母國市場，企業只能做外銷，和諾基亞、西門子這樣的對手“硬拼”，而“硬拼”剛好倒逼了技術提升，這是一種被迫的“競爭策略”。在中國大陸，華為的成長就是這樣一個邏輯。

回過頭來看，上世紀90年代，任正非和華為選擇了走外銷的路，無疑是極為明智的選擇，而這種策略也為中國誕生一家技術導向的IT巨頭埋下了伏筆。否則，不會有今天的華為。

但今天，華為的策略也在逐漸改變，母國市場在華為的商業版圖中正變得越來越重要。某種意義上講，華為的發展進入了“出口轉內銷”階段，而這家公司和企業家也在順應這個趨勢而改變。

從狼性到人性

2010年，華為爆發了一次關于“接班人”的公關危機。風波平息之后，華為開始更主動地與媒體處理關系，而不少前媒體人員也開始進入華為擔任公關。不過，對于這家以“務實”著稱的企業而言，華為在公關領域的轉變和其業務的轉變也是同步的。可以說，華為對媒體態度的轉變，取得了“一舉兩得”的效果。

在此之前，華為在國內和國外一直以通訊設備供應商為人所知，其產品主要是針對運營商，而不是普通消費者。華為的手機事業部2003年就成立，但手機板塊一直不慍不火，長期在國內排不上第一陣營。因此，華為由于業務重心的原因，并不注重和媒體的溝通。

但2010年前后，事情發生了變化。一是，華為在亞非拉，以及歐洲市場都如魚得水，但在美國市場一直遇到不小阻力，美國人認為華為企業治理“不夠透明”。二是，通訊設備領域日益面臨市場飽和的問題，這一主干業務增長未來必然有天花板。與此同時，隨著智能機時代的發軔，在功能機時代并不出色的華為開始認為，自己的趕超機會到來了。

多重因素疊加，加之“接班人”的公關風波，使得公司迫切需要逐漸樹立透明的形象，贏得外界的信任以及普通消費者的好感。實際上，華為對公司處境以及產業發展的判斷完全是正確的，而重新樹立嶄新形象的努力，也為華為帶來了不可估量的回報。

早先，華為的所謂“狼性文化”曾飽受質疑，而現在，華為的“狼性文化”已逐漸被外界淡忘。任正非成了中國實體經濟的代言人，華為手機在國內外市場攻城略地—國內早先的“中華酷聯”四家之中，華為越來越一騎絕塵。

2016年上半年，華為的消費者業務板塊（包括手機、平板等）完成銷售收入774億元人民幣，同比增長41%;智能手機發貨量6056萬部，同比增長25%。另據市場機構IDC的預測，2016年全球智能手機發貨量增長僅3.1%，這意味著華為幾乎達到了行業平均增速的8倍。

目前，華為的終端消費者業務全球市場份額，已從2015年底的9.9%攀升至11.4%，穩居全球第三位。預計在一到兩年內，華為有望占據第二的位置。

實際上，通訊設備比如基站建設這樣的業務，由于其更新換代較慢，市場增長放緩，而終端業務更新換代快的特點決定了，任何一家對未來有著雄心的企業，都會把這個領域作為未來的戰略重點。此外，通過硬件搶占消費者的“手掌”，也意味著在移動互聯網時代，這家公司將收獲更多的商業可能性。

任正非的艱苦奮斗故事廣為流傳。他出身貴州貧困家庭，家中有7位兄弟姊妹。身為老大的任正非，從小就學會與父母一同扛責任，更重要的是學會克制。如果有一塊饅頭，父母會切成9等份，每個人只一口，目的是讓每個孩子都有機會活下去。

父母會把糧食存在一個個瓦罐中，但家里卻沒有孩子會主動去動。高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠充饑。

作為華為的精神領袖，任正非的人生故事和品質，必然會深深嵌入這家企業的精神內核。但世界是變化的，中國是變化的，企業和企業家也會順應時代而變。華為在變，變輕、變活，從“狼性”到“人性”，從艱苦克制、搶攻市場，到體貼入微、贏得消費者青睞。

前不久，《南風窗》記者了解到一位華為駐外員工對任正非的有趣評價。他說，任正非是華為人的精神支柱、崇拜偶像，這種說法一點都不過分，但任正非展示給外界的，只是他的一面而已，他真實的世界遠比外界所了解的更多元和復雜。

頒獎詞

他所帶領的華為公司一開始就沒有走“要素套利”的商業捷徑，而是走了工業國家最典范的技術崛起之路。在實體經濟下行壓力依然不小的時點，有理由去關注這樣一位企業家。