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胡潤研究院近日發布了2016年度的胡潤百富榜，海爾的張瑞敏依舊沒有上榜。“有些企業家將企業做到了很大，但因為復雜的股份結構而未能上榜，但他們同樣值得尊敬。”胡潤稱。

財富榜外的低調富豪

胡潤研究院近日發布了2016年度的胡潤百富榜。王健林家族以2150億元的總資產第三次成為中國首富。馬云、馬化騰也毫無懸念坐上了前三的交椅。胡潤稱“有些企業家將企業做到了很大，但因為復雜的股份結構而未能上榜，但他們同樣值得尊敬。”海爾張瑞敏正是如此。

一直以來，有一個關鍵的問題是，張瑞敏究竟持有海爾多少股份？胡潤在2009年排比中國富豪榜時把張瑞敏排除在外，因為看不清他究竟持有多少股份；2013年，胡潤繼續表示，“由于隱身在職工持股會之后，今年我們依然無法評估海爾的張瑞敏、與大眾的楊國平的財富。但無法否認的是，以他們為核心的管理團隊控制著大量的財富與資源。”

產權問題是張瑞敏財富之謎的關鍵。事實上，作為改革開放后率先發展起來的行業，國內家電企業的“產權”一直是輿論熱點、焦點課題，更是事關企業發展動力和活力的重點、難點命題。

1984年，35歲的張瑞敏被派往青島電冰箱總廠（海爾前身）擔任廠長，如今，海爾早就發展成一家年銷售額過千億元的家電巨頭。但30多年來，即便睿智如張瑞敏，海爾的產權歸屬和接班人問題卻遲遲未明。

2004年，公司治理學者郎咸平炮轟MBO，海爾的張瑞敏、TCL的李東生和科龍的顧雛軍均在“被炮轟”之列。顧雛軍反應最激烈，要與郎咸平打官司；李東生次之，先是反問郎咸平是誰，而后與郎咸平一起參加了一檔電視對話節目；海爾則并不怎么理會，媒體再三求證，也僅獲得一個海爾“不是國有企業，而是集體企業”的聲明。其后，海爾亦曾一度列入青島市國資委監管名單中，但到了2007年5月又從中消失。在郎咸平看來，海爾的“曲線MBO”異常復雜，郎咸平甚至將此稱之為“變形記”。

對于郎咸平的“炮轟”，海爾采取了“冷處理”。反倒是學界就此展開了“倒郎”“挺郎”的大“論戰”。

北京大學知名經濟學教授周其仁屬于堅定的“倒郎”派，在他看來，海爾集團是一家集體制企業，它的資產來源非常清楚，是政府的改革開放政策、市場機會以及張瑞敏為首的海爾管理者和海爾員工的共同貢獻。在“集體所有”這一前提下，郎咸平有關海爾“國家所有”的立論前提就錯了。前提錯了，其“炮轟”也只能陷入“指鹿為馬”的尷尬境地。

即便得到了周其仁等諸多知名經濟學家的聲援，海爾和張瑞敏仍然保持了此前的“沉默”。外界所能關注到的是，2004年后，辦公室里掛有“如臨深淵，如履薄冰”條幅的張瑞敏，更加低調。

2008年3月“兩會”期間，張瑞敏的副手楊綿綿在接受記者采訪時，替海爾和張瑞敏剖白了一下“心跡”。“情況是這樣的：第一，海爾完全不是國有企業，國家沒有投一分錢。第二，所謂‘瓜分國有資產的指責，既然不是國有企業，也就完全不存在。我們不回應，因為回應了就是替他做廣告。”

確實，盡管沒有解決產權歸屬，而且短期內也看不到如何解決的希望，但海爾仍在不斷發展壯大，并未像其他未解決產權問題的春蘭集團等那樣就此消沉。

盡管張瑞敏的財富是個謎，也從未登上財富排行榜，但作為中國企業家中的教父級人物，他被視為中國企業家中的精神領袖。

今年3月20日，美國財經雜志《財富》公布了“全球50位最偉大領袖”排名，教皇方濟各榮登排行榜榜首。入選《財富》雜志“全球50位最偉大領袖”排行榜的中國人，阿里巴巴集團執行董事長馬云排在第16位，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第22位。

該雜志稱，這是一個感覺缺乏領袖的時代，我們發現一些著名的或鮮為人知的男性和女性激勵著你——激勵他們的追隨者，讓世界變得更好。這一次，張瑞敏不靠資產，而是靠思想登上了《財富》排行榜。

未定的接班人

時至而今，從1984年空降青島電冰箱總廠開始，張瑞敏執掌海爾這家企業已32年，而且迄今，張瑞敏仍精力充沛，思維敏捷，盡管外界對其接班人戰略有各種猜測，張瑞敏仍然沒有任何“退位”的跡象。

假如張瑞敏本人并不大量持有海爾的股份，那么他的角色就如同斯隆一樣，是一個職業經理人。斯隆作為COO和CEO執掌了通用汽車35年。

如果海爾是國企，那貴為中央候補委員的張瑞敏其實比一般央企的領導者還要高一些，但也意味著他必須要在一定的年齡階段退出，而不可能像王永慶、任正非一樣“鞠躬盡瘁”。他的搭檔和副手，楊綿綿女士就在72歲時退休。

如果海爾是集體企業，那他是否退休，可能取決于“集體”的需要和決策。然而，沒有任何跡象表明，海爾是一家典型的私有家族企業。他沒有傳出過他的子女會接班的消息。

事實上，多年以前，張瑞敏一直諱談接班人的問題，直到最近這兩年，他的口風才有所松動。2014年時，他表示：“海爾是我一手創辦、做大做強的，不論我做什么，我的決定都會有很多人支持。然而我不得不考慮接班人的問題，這是一個世界性難題。美國一家知名公司找接班人時費了很多周折，走了很多程序，還做成案例。但我在美國和他們CEO共進午餐的時候，他表示對接班結果仍不甚滿意。”

“我想，對于海爾將來的繼承者，要做到像我這樣獲得大家的支持會比較困難，這么大的企業，如果集權力于一身，無論是誰，都很難做好。所以我要把海爾變成一個生態圈，分成很多有活力的小企業，大家都有自主權。我覺得這么做的風險比整個一個大企業要小得多，不管誰做領導，企業的運營都不再取決于個人，而是取決于機制。”