從學校到學校系統

公元1035年，新任的“蘇州市委書記”范仲淹上任半年后，政通人和，百廢俱興。范仲淹決定用自己的積蓄，為自己安一個家。他選了今天姑蘇區離自己“辦公室”不遠的一塊地。就要蓋房子了，風水先生一看，大為驚訝，高呼不得了，說：這塊地好得不得了，不僅范大人會當宰相，后代也會狀元滿門。正當鄉親們為范仲淹慶賀的時候，范仲淹做出了一個決定：將自己這座房子捐給蘇州父老鄉親做學校。他的這一舉動開創了府學的先聲。范仲淹這樣解釋：如果這塊地這么好，將來這么出人才，范家是無緣享受的，如果給蘇州人使用，辦個學校，豈不會人才輩出？

借風水先生吉言，范仲淹在慶歷三年終于做了宰相。榮歸故里，范仲淹先看了已經辦得風風火火的蘇州府學，又回到香山村。鄉親們告訴范仲淹，村里年輕人皆以范仲淹為榜樣，不再有人種田。范仲淹將村民鄉親召集起來，為家鄉人指出了一條道路：皇宮容易產生火災，北宋經濟發展，但山水園林業的工藝比較粗糙，如果將村里有特長的木工師傅組織起來，進行職業發展，豈不是更適合鄉親？

范仲淹所建的學校今天叫蘇州中學，產生過46名院士；香山村后來成為延續千年至今不敗的中國園林建筑之鄉。天安門城樓和故宮就是香山村蒯翔的作品。沒有將好房子遺留給后代子孫，范仲淹家族后人搬到了天平山居住，這里產生了手指頭數不完的宰相，范家歷經800年不衰。

范仲淹看房子，看的不是房子，而是房屋系統。范仲淹搞教育，搞的不是學校，而是教育系統。在范仲淹之后，中國狀元的15%和院士的8%產自蘇州。如果你去蘇州一中，一直到蘇州十中去看，就會明白：這些學校基本上都在范仲淹當初辦學的地理范圍內。

2009年，我到中山大學拜訪中國行政管理創始人夏書章先生。我們是通過網絡相約見面的，夏先生提前到來，正值寒假，學院里就他一個人。大樹之下，老先生仙風鶴骨。我們在行政管理學院樓前的木椅上長坐交談。由于辦公室都沒有開門，他向我介紹整個學院和墻上的教師照片。90歲高齡的夏先生能夠清楚地說出百位教師的原籍和專業特長。來到一個雕像旁，夏先生問我，這是誰呀？我有點眼熟，一時回答不出來。夏先生狡黠地微笑說：“這就是我呀！”如今，將近百歲的夏書章還會出差作報告，過節的時候，還會發節日祝賀，碰到親近的人，還會打電話交流。我邀請夏先生有機會給上海海事大學的學生作報告的時候，夏先生說：“你們學校有大樹嗎？沒有大樹的學校我不去。”

從范仲淹的蘇州府學和“香山職業技術學校”，到夏書章的大樹學校，教育系統到底是什么呢？是什么延續了一所學校的輝煌和人杰地靈呢？是環境？是文化？還是理念呢？

查爾斯河邊伸手不見五指的雪天跑步者，可見體育在哈佛人心中的地位（2014，魏忠）

1954年，哈佛大學、耶魯大學、普林斯頓大學、哥倫比亞大學四所具有長期體育賽事的學校成立四校聯盟，后來又擴展到八所，學校定期聚會，校長們討論規則和組織。由于這八所學校都得到聯邦政府的巨額資助，因此在一起除了體育不免也討論共同的規則與財務等事務，后來發展成不止一個體育聯盟了。與范仲淹建學校一樣，常春藤聯盟的創始人也沒有遠見這會是一個影響深遠的事件，只是他們順應了某種規律：從學校到學校系統的規律。

范仲淹的府學順應了蘇州作為一個城市的重新崛起和運河漕運的匯集點的規律。從此，從杭州到京城開封50公里距離的學子考上進士和狀元的比例達到中國的80%。范仲淹的“香山職業技術學校”，順應了香山在太湖岸邊的太湖石原材料優勢以及交通優勢，使得香山工匠延續千年；范仲淹后人所聚集的天平山莊，教育所延續的不僅僅是范仲淹的祖訓，更重要的因素是漕運重要集散地木瀆古鎮。比起蘇州市中心，這里更容易在農業、商業和讀書之間找到平衡，經濟使得家族的凝聚力更容易找到支點。常春藤起源于體育賽事，體育是所有合作中最容易爆發沖突，也是最需要合作與規則的。在體育賽事中，校長們赤膊上陣，其深遠意義在于凝練的規則會更低成本地擴展到財務領域和學校管理領域。

過去常說，一個品牌的形成要經過至少25年的時間，互聯網的今天，這個規律似乎不管用了。夏書章先生說，要到一個校園里有大樹的學校去講課，其潛在意思是，一所大學沒有百年的歷史，是不可能成為價值觀穩定的名校的。但是，對于所有場景，這些規律都成立嗎？

2016年8月，美國華盛頓大學校友會舉行了一個活動：留住華盛頓大學計算機專業的學生。華盛頓大學每年畢業的計算機專業學生不到500名，其中還有近300名學生離開西雅圖這個城市，這造成了星巴克、波音、微軟等公司的人才荒。人才這么緊缺的華盛頓大學一直是一所名校嗎？不是。華盛頓大學的崛起，伴隨著幾個巨型的世界公司的崛起。不知是巧合還是必然，今天的福特、波音、微軟、蘋果、星巴克等巨型公司的董事長都是華盛頓大學的校友。微軟公司的兩個創始人也是在華盛頓大學混機房長大的。華盛頓大學崛起的40年，是新經濟發展的40年，更是波音飛機帶來交通便利，使得全世界最優秀的科學家都希望在西雅圖安個家，其核心是氣候太好了、環境太美了。

一個學校系統的建立，往往不是我們表面所看到的那樣，也不是學校聲稱所付出的努力，而往往是一些潛在的核心變量在起作用。教育家只有順應這些核心變量的規律，才能成就一個學校系統。

2016年5月，我在中國民辦高等教育杭州論壇中做了題為“從互聯網+到物聯網+，教育正悄悄發生一場怎樣的革命”的講座。就在我吃完晚飯準備離開時，有兩所學校的董事長在門外等候我多時了。與他們深入交談后，他們都掏出了底牌：請我當校長。

這件事情蠻好玩的，激動緊張之余，我在想背后的道理，后面也仔細考察了不少民辦大學。考察完10所民辦大學，與董事長深入交流后，我發現中國的高等教育正在悄悄發生一場革命。這場革命是從原來不起眼的，甚至沒有上過大學的民辦大學的創始人開始的。這些創始人平均每天在學校工作14個小時，認識每一位教師，其對學校的了解遠遠超出夏書章先生。更重要的是，目前，民辦教育快到了接班的高峰期，這些民辦學校的創業者突然發現，一個企業讓兒子接班很容易，但一所大學卻難上加難。

在此情況下，民辦學校的董事長們開始轉向，原來的校長人選是從退休的公辦校長、副校長中選，現在在未來的教育學者中選。我不是什么教育家，也沒有管理過一所學校，這些董事長為什么要找我呢？一所私立大學的理事長對我說：“魏教授呀，你的公司這些年做了幾百個學校的信息化系統，這些系統要想上線，你不得不把十幾個處長和校長都當一遍，不然不知道軟件怎么編。而我們想培養勝任工作的人，怎么培養呢？”

是的，目前的中國民辦高校不僅到了接班的時刻，更重要的歷史關口在于集團化和聯盟化發展。而這些發展，要么通過百年大樹似的慘烈競爭和淘汰，要么找到擴展和標準化的關鍵要素。而信息化和智慧教育，表面在于使用技術，背后是使用技術的人對于管理和組織的高度理解。這種經驗可以通過快速地迭代從而跨越時間完成百年的積累。除了華盛頓大學，美國的卡內基梅隆大學和芝加哥大學建校后都快速找到了核心的要素，并在20年內成為世界級名校。加州大學系統由前期的財政核心，逐漸轉向信息化和數據為核心，成就了作為10所世界級名校之一的加州大學。

不經意間，中國民辦學校中已經有了具有幾十所大學的大學系統和中小學系統，各種緊密聯系的盟校和集團學校如雨后春筍。翔宇學校是一個跨地域的集團學校，起步在江蘇，目前已經在浙江、湖北、山東擁有多所從小學到高中甚至大學的學校。這些學校的投資者開始與教育家管理者相分離，投資者投資的是學校，而教育家要建的是學校系統。經過對翔宇學校的考察，我也發現，原先聚焦學校投資模式，遠不如聚焦校長的教育系統模式重要。學校系統的進化，逐步變成與賓館非常類似：酒店投資是房地產商的，酒店品牌是威斯汀的，酒店的核心是一套管理系統。

10年前的醫院，靠的是所謂名醫。名醫寫的藥方是我們根本看不懂的草書。今天的三甲醫院，沒有所謂的名醫，靠的是先進的檢查手段、標準化的管理系統和醫生專業的診斷。10年前的賓館，靠的是五星、四星、三星評價體系，這些賓館的質量靠的是大堂經理。而今天的賓館業靠的是標準化的管理系統成就的連鎖模式，店長雖然重要，但不再左右賓館的品牌。

那么，中國的學校什么時候不再找校長？或者說，什么時候標準化的支撐能使得校長具有更個性的發展空間？智慧教育對于學校系統來講，也許就在于具有標準化的管理和個性化的教育家。