人力資源管理視閾下平衡積分卡對銀行績效的影響

胡艷婷

（南京農業大學 公共管理學院，江蘇 南京 210095）

人力資源管理視閾下平衡積分卡對銀行績效的影響

胡艷婷

（南京農業大學 公共管理學院，江蘇 南京 210095）

本文從人力資源管理角度入手，探討采用平衡計分卡對銀行績效管理的影響。通過平衡計分卡對員工的影響，對銀行效能的影響以及個人的感悟與思考等三個方面來詮釋平衡積分制對銀行績效的影響。

人力資源管理；平衡計分卡；員工績效考核；銀行績效

一、平衡計分卡對員工的影響

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

1、平衡計分卡對員工工資的影響

（1）工資總額構成。工資總額由基本工資、崗位工資、績效工資和產品計價工資組成，其中：基本工資和崗位工資實行按年核定，其中市分行本年度按照核定編制月人均2800元撥付，增人不增工資，減人不減工資；績效工資按照月人均1500元預撥；產品計價工資按照月人均1500元預撥。

支行在以往實發的崗位績效工資中統籌500元月/人，與經濟增加值績效工資、專項績效工資、產品計價工資（60%分配給營銷人員，40%歸部門或網點績效工資池）等各種形式的績效工資中統籌1500元，形成可分配的人均績效工資2000元月/人。

（2）工資分配。營業網點負責人和機關部門經理工資分配：

第一，年度工資收入實行年度目標制。網點負責人年度目標收入年人均12萬元；部門經理年度目標收入年人均10萬元；支行績效等級為A類行，網點負責人和部門經理年度目標收入可在上述基礎上上浮10%；上述人員基礎工資、崗位工資在正常履職情況下，按月固定發放；績效工資實行按月預發80%，按季兌現，按年統算。

第二，實行月度工資預發制。月度預發績效工資=（年度目標收入÷12-按月發放的基礎工資、崗位工資）×80%

第三，實行按季兌現制。某網點負責人季度需兌現績效工資=（∑各網點負責人核定季度績效工資÷∑各網點季度績效考核得分）×某網點季度績效考核得分+上級行獎勵網點負責人績效工資-每月預發績效工資。

某部門經理季度需兌現績效工資=∑某部門經理核定季度績效工資×∑某部門季度績效考核得分÷3+上級行專項獎勵工資-每月預發績效工資。

員工績效工資分配：

第一，營業網點績效工資分配。某網點可分配員工績效工資總額=（2000×本網點核定編制人數）×某網點綜合績效考核得分÷1000+上級行獎勵網點績效工資+產品計價工資(40%)。某員工績效工資=本網點可分配績效工資總額÷∑網點全部員工平衡計分卡得分×本人平衡計分卡得分＋本人產品計價工資(60%)，網點員工績效工資實行按月考核，次月兌現的方式。

第二，機關部門員工績效工資分配。綜合管理部可分配員工績效工資總額=（2000×綜合管理部核定編制人數）×綜合管理部綜合績效考核得分÷1000+上級行獎勵綜合管理部績效工資，某員工績效工資=綜合管理部可分配員工績效工資總額÷綜合管理部核定編制人數×本人平衡計分卡得分

客戶部可分配員工績效工資總額=（1500×客戶部核定編制人數）×客戶部綜合績效考核得分÷1000+上級行獎勵客戶部績效工資+產品計價工資(40%)

某員工績效工資=客戶部可分配績效工資總額÷客戶部核定編制人數×本人平衡計分卡得分＋本人產品計價工資(60%)

機關員工績效工資實行按月考核，次月兌現的方式。

2、平衡計分卡對員工管理的影響

（1）注重團隊合作，防止企業管理機能失調。平衡計分卡的施行能夠有效提升團隊合作精神。平衡計分卡通過對企業各要素的集合，使得各部門能夠從企業整體發展的視角來發揮其功用，學會與其他部門進行配合與合作，共同為企業的整體目標而努力，促使企業管理部門能夠從企業的整體利益出發，審慎選擇方案，有效地提升團隊合作精神。

（2)提高企業激勵作用，增強員工的參與意識。平衡計分卡相較于傳統的考評方法強調目標企業管理，強調對員工的激勵動力，鼓勵下屬創造性地完成目標強調激勵動力，提高員工的參與意識。平衡計分卡的實行，使得員工參與意識以及工作積極性都有了較為明顯的提升，很大部分員工由之前較為渙散放松的狀態轉變為工作主動積極，對待客戶的服務態度也有了明顯的改善。平衡計分卡的實行，使得員工參與意識以及工作積極性都有了較為明顯的提升，很大部分員工由之前較為渙散放松的狀態轉變為工作主動性、積極性提升，對待客戶的服務態度也有了明顯的改善。

二、平衡計分卡對銀行績效的影響

平衡記分卡是一項與公司策略相結合，把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元業績評價系統，協助企業將組織策略加以落實的管理制度，形成一個綜合評價企業長期戰略目標，平衡記分卡貫穿于財務、客戶、內部經營和員工能力等四個完整且相互聯系的方面。借著這四個方面指標的衡量，企業不僅保留了衡量過去的傳統的業績的財務指標，同時兼顧了實現財務目標的業績因素的衡量；在支持企業追求業績的同時，監督企業的各項發展行為，統籌兼顧學習與成長的方面，促使企業把產出結果與績效考核管理有效地聯系起來，將企業的總體戰略目標轉變為一套系統連貫的業績評價體系，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，借以尋求財務與非財務之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間、外部與內部業績之間的平衡。

平衡計分卡不僅是一個指標評價系統，而且還是企業的戰略管理系統。它以長期戰略目標為核心，從四個方面展開分解，每個方面包含三個層次：1.期望達到的總體目標；2.由總體目標引出的具體目標；3.具體目標執行情況的衡量指標。這一體系如同層層相連金字塔式結構，將企業的整體戰略目標與具體目標和相應的指標聯系起來，形成一個有機整體，從而形成一個企業實現長遠目標的程序規劃。

三、個人對平衡計分卡的一些認知

1、平衡計分卡的長處

不僅強調績效管理與企業戰略之間的平衡合作關系，同時提出了一套具體量化的操作化指標框架體系，將各個部門績效管理與企業整體績效地聯系整合起來，使各部門工作朝一個方向共同努力，以實現企業長期戰略目標。

平衡財務評價和非財務評價指標，業績評價體系設置得科學合理。在復雜多變的環境中，平衡計分卡在很大程度上彌補了傳統單一財務指標在客戶、技術創新等方面的缺失和不足,增加了對客戶、內部運營、學習與成長三個層面的非財務指標的考量,使得財務指標與非財務指標的良好結合,構建了一套完整全面的指標體系。符合財務評價和非財務評價并重的業績評價體系的設置原則。傳統的業績評價系統主要是對財務評價指標的評價。

能夠避免企業的短期行為。平衡計分卡從戰略目標和長期發展的角度出發,使得各部門行為是實現了公司長期戰略目標而發出，減少目光短淺的現象。財務評價指標往往評價企業過去的行為,無法測量企業未來成長的潛力，然而非財務評價指標能很好地衡量公司未來的財務業績。如對顧客滿意度的投資能夠增加收入,培養顧客對公司是忠誠度,吸引新的顧客,減少交易成本,從而提高公司未來的業績。平衡計分卡從戰略目標和競爭需要的角度出發,實現了公司長期戰略與短期行動的有效結合。

2、平衡計分卡的不足

實施難度大。平衡計分卡要求企業有明晰的組織戰略目標；高層管理者具備分解和溝通戰略的能力和意愿；中高層管理者具有指標創新的能力和意愿；基層員工能夠良好執行和實施該體系的意愿。因此平衡計分卡的引入要求較為扎實的管理基礎，才能循序漸進地引進平衡計分卡。

部分指標的量化工作難以落實，尤其是對于部分比較抽象的非財務指標的設計工作比較困難，如客戶指標中的客戶滿意度和客戶保持程度如何量化等問題，導致在設業績指標的時候，常常帶有較強主觀性。

實施成本大。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。首先，在對戰略的深刻理解外，需要把企業的總體戰略進行分解到各部門，并為此匹配相應的指標，其次，數據收集和執行都需要耗費較大的人力、物力、財力，指標可能會多達15～20個,在考核與數據收集時，也是一個不輕的負擔。另外還需要幾個月去調整結構，使其規范化。一份典型的平衡計分卡需要3-6個月去執行，另外還需要幾個月去調整結構，使其規范化，從而總的開發時間經常需要一年或更長的時間。

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（責任編輯：劉 康）