中紡集團：譜一首“業務協奏曲”

文/本刊記者 王亞亞

?

中紡集團：譜一首“業務協奏曲”

文/本刊記者 王亞亞

面對兩大主業不同的經營發展節奏，中紡財務管理工作的核心要義就是要整合好公司內外部的財務資源，為結構調整和轉型的主業提供全方位的支持。

作為紡織出口行業的大佬，中國中紡集團公司（下稱中紡集團）近年來的經營壓力不可謂不大。集團戰略轉型新興業務板塊——糧油加工也經歷了一段低價惡性競爭。“經歷了2015年經營的低谷，我們認為，2016年整個集團會輕裝上陣，實現恢復性增長。”中紡集團財務部總經理張楠接受記者采訪時說。

創建于1951年的中紡集團是國有大型企業集團。它專注于紡織和糧油兩大主業。其紡織業務涵蓋棉花、羊毛貿易、棉紡生產、紡織品及服裝的貿易和生產等；糧油業務包括大豆、玉米、油菜籽等的貿易、加工、倉儲物流等。經過多年的發展，如今，中紡集團的糧油業務已經超越紡織產業，為集團貢獻著3/4的營業收入。

面對兩大主業不同的經營發展節奏，中紡財務管理工作的核心要義就是要整合好公司內外部的財務資源，為結構調整和轉型的主業提供全方位的支持。“2016年，集團在紡織業務板塊的重要調整方向就是業務協同，而糧油板塊面臨新增的政策性業務。整體而言，財務管理的主線就是配合主業經營，通過穩健的財務管理防控風險，保障主業的增長。”張楠說道。

財務管理“對接”業務協同

作為勞動力密集型行業，紡織行業近幾年不僅面臨著人力成本上升的挑戰，而且原材料——棉花價格的居高不下也嚴重影響了產業鏈中下游紡織、成衣出口等業務的發展。在這種情況下，2016年中紡集團提出了“協同”的經營口號。

所謂“協同”，就是充分發揮專業公司的專業優勢，實現產業鏈條各環節的協同運作。比如，紡織廠在面對原料采購問題時，可以向棉花企業咨詢，“什么時候應該買棉花”，采購的決策與執行可以由專業的棉花公司來負責。業務協同可以在原料棉花采購、紡織企業的棉紗采購甚至是成衣制造、出口環節進一步實現。“通過延伸產業鏈條，打通內部協作，我們就可以抱團過冬。”張楠說。

業務的協同發展對集團財務管理也提出了新的要求。其一，財務管理部門要在預算管理上對各個業務板塊做到整體對待，在財務資源上做到統一分配。張楠分析，在協同發展的背景下，集團棉紡產業上游的紡織原料采購公司、中游的紡織工廠和下游的成衣公司之間在進行內部交易時，對于付款方式、價格等要素的約定均不同于外部公司，因此對于財務資源的需求較以往也有了較大的變化。在這種情況下，集團將紡織板塊內部各公司作為一個整體，統一編制預算，統一分配財務資源。而各公司之間靈活調劑各項資源，不僅能夠提高運營效率，也能夠為紡織板塊的協同發展提供更大的空間。

其二，財務分析一體化。在協同發展的背景下，由于各公司之間的內部交易不同于完全競爭的市場環境，單個公司的收入利潤或者資產負債情況已經不能真實反映該公司的業績，因此將整個板塊看成一個競爭主體，綜合分析，才能真實反映該業務板塊的財務狀況和經營業績。

其三，業績考核綜合考慮。在進行業績考核時，不僅要關注紡織板塊各個分/子公司的年度績效指標，更需要關注整個板塊的長期目標。通過業務協同發展，將整個紡織上下游產業的融合以一體化眼光看待，充分培育并發揮“棉花-紡織-印染-服裝出口”等上下游一體化發展的協同效應，拓展和延伸集團在紡織板塊的產業鏈，提升集團競爭力，為未來整體產業的資本化運作打好基礎。

為了更好地支持業務協同，張楠表示，集團財務部將通過進一步梳理流程，借助信息化手段提高集團兩大業務板塊財務報表的合并效率。“紡織業務協同發展，使得板塊內部各公司之間的關聯交易有了大幅增長。由于交易量大且頻繁，對于集團合并報表工作提出了更高的要求。”張楠說。為滿足新的要求，集團財務部將密切監控新上線的合并報表系統，保障其運轉正常，提高合并報表的編制效率；同時，重點檢查紡織板塊各分/子公司填報的內部交易數據，確保內部交易全部抵消，以避免抵消不完整造成的虛增資產、收入等情況，提高集團月度、年度財務報表的準確性。此外，集團將對紡織板塊的授信額度實施一體化管理，允許板塊內部各分/子公司在授信額度批復的范圍內進行自由調劑，以總體不超過板塊的授信批復額度來開展信貸工作。

糧油產業重在風險防控

“經過前幾年的大浪淘沙，糧油市場現在比較干凈，都是正規經營的企業在參與，糧油加工企業也有了正常的利潤。”張楠說。2009年之后的一段時間，由于大宗商品貿易融資“套利”的攪局，糧油加工業務板塊一度日子很不好過；但經過這兩年的行業洗牌，目前迎來了新的發展契機。“目前市場行情已經好轉，我們的工作重點就是做好風險管控與價格制定。”張楠表示。

中紡集團尤為重視匯率風險。“2015年下半年，匯率大幅波動之后，我們對于公司的融資結構進行了快速調整。”張楠表示。過去幾年，由于美元走弱，借貸成本低，中紡集團美元債務規模一度高達10億美元；在2015年美元步入加息通道之后，集團快速調整融資結構，通過提前償付部分債務、減少境外商業票據CP的發行規模等方式，對美元債務進行了大幅壓縮，目前集團已將美元債務控制在2億美元的規模。“集團用了一個月的時間就將債務結構調整到位。”張楠說，“面對匯率波動彈性加強，集團從2015年下半年開始在內部強推鎖匯，以實現對匯率的穩健管理。”

2016年，中紡集團糧油業務板塊除了糧油加工，另一個重點工作就是做好政策性的糧食收儲。隨著中紡集團糧油板塊業務的不斷深入，其已逐漸成為國家糧食委托收儲的重要一員。從收購東北玉米起步，到2016年，集團已開始參與水稻、小麥的收購。

“政策性業務相對比較穩定，其風險主要來自內部管理。對于財務管理來說，就是要配合好收購業務做好風險防控。”張楠談道。為了提升收儲能力，2015年中紡集團并購了一批民營糧食收購企業，而“如何做好并購之后的整合，包括實現財務管理的一體化，從內控角度而言，集團財務部都有不少工作要做”。

其一，在財務管理人員委派與管理上加強管理。在集團的統一領導下，集團財務部與集團人力資源部門共同制定了財務總監委派管理辦法，目前正在尚未執行委派工作的子公司推行財務總監委派。通過委派工作，做到財務負責人和所屬企業的利益分開，以斬斷相關利益鏈條，從制度設計上避免舞弊事件的發生。其二，由集團內審部門和財務部門按期對子公司開展聯合協同執法檢查。財務部門重點檢查財務紀律和公司經營管理有關制度執行情況；審計部門則重點圍繞履職待遇、三重一大、兩金占用、重點工程建設及個別海外企業進行審計。其三，進一步加強對海外企業的管理，嚴格對海外企業的外部審計要求。在簽署委托協議時要求承擔審計工作的外部審計機構出具符合國資委要求的審計報告，并在規定的時間內向集團提交報告。

張楠補充談到，集團目前對管理人員，特別是公司總經理、財務總監等重要管理崗位，實行定期輪崗制，以此來防止腐敗、防范道德風險；同時，還通過內部輪崗，使骨干員工在企業內部接受多方面的鍛煉，不僅能夠提升員工的個人能力，也有助于防范人員流動對于企業經營管理造成的風險。此外，還進一步加強了對海外企業的日常分析工作，以更好地了解和掌握分/子公司開展業務的情況，包括財務狀況、經營情況和現金流量等情況。“對于異常情況，我們會深究到底”。

為了更好地支持業務協同，中紡集團財務部將通過進一步梳理流程，借助信息化手段提高集團兩大業務板塊財務報表的合并效率。

中紡集團財務管理扎根于業務發展的需要，以公司價值提升為立足點和出發點，把握公司價值鏈的各個環節，將業務層面和資金層面加以有機結合，及時調整、建立了一套能夠有力支撐公司戰略調整的財務管理模式。與此同時，在探索新的業務領域的過程中，強調內部風險防范，凸顯了財務管理在經濟下行周期中防范風險的價值。