關于加強電網企業項目預算管理的思考

王　永，鄭　超

（國網河北省電力公司財務資產部，石家莊 050021）

關于加強電網企業項目預算管理的思考

王永，鄭超

（國網河北省電力公司財務資產部，石家莊 050021）

項目預算管理是公司全面預算管理體系的重要組成部分，加強項目預算管理，提升投入產出水平，是推動公司可持續健康發展的重要保障。從解析項目預算管理內涵及其重要性入手，結合電網企業管理現狀，就如何加強項目預算管理提出建議和措施，以期通過建立特色鮮明、實效顯著的項目預算管控體系，促進項目預算調控力、執行力和科學化水平的有效提升。

電網企業；項目；預算管理

項目預算是項目計劃和預算的簡稱，是企業將規劃—計劃—預算有效結合的系統控制方法，它涵蓋公司主要經濟業務活動，是開展綜合計劃業務活動最基礎的財務控制規則。項目預算執行進度直接影響折舊、財務費用等經營效益指標，也同步影響企業資產負債結構、現金支出曲線、融資規模等一系列財務狀況指標。建立健全項目預算管理機制，促進業務與財務的“事權”與“財權”各司其職，能夠充分發揮財務統籌管理與價值引領職能，提升項目與資金一體化管控能力，推動公司健康可持續發展。

一、項目預算管理的內涵和作用

項目預算是全面預算管理的重要內容，涵蓋公司主要經濟業務活動，是開展業務活動的規則和指南。電網企業項目預算包含電網基建、小型基建、生產技改、生產大修、營銷投入、研究開發、信息化投入、固定資產零購、管理咨詢、非生產技改、非生產大修等11個專業項目類別，涉及發展、建設、運檢、營銷、科信、后勤、物資等眾多部門，貫穿省、市、縣三級運營管理層面，銜接項目儲備、預算、執行、考核四大環節，涉及資金量大、類別多、層級多、環節多，體現公司關鍵核心資源的管理能力與水平。加強業務預算管理，是電網企業提升財務集約化和精益化管理水平的重要抓手，主要體現在以下五個方面。

（一）公司改革發展的客觀要求

由于公司經營規模日益擴大，電網建設和業務投入規模持續保持增長，電網企業運營的內外部經濟環境和監管環境對財務工作提出了新的要求，也對項目預算管控的深度細度和管理效率效益提出了更高的要求。構建定位明確、分工有序、管控有力的項目預算全鏈條式管控體系，引導各單位持續、協同提升投資管控能力和價值管理水平是推進財務管理變革，保持公司健康可持續發展的重要內容。

（二）建設堅強智能電網的現實需要

電網企業生存和發展的基礎是電網，網架設施的新建、技改和維護的載體是項目，項目建設和實施的好壞不僅影響資金投入產出比，更直接影響區域電網是否堅強，能夠支撐當地經濟發展需求，加強項目預算管理，有利打造區域堅強智能電網，推動企業健康發展。

（三）提升經營效益的有效途徑

近年來，隨著公司和電網的快速發展，電網投資規模不斷加大，2011—2015年公司固定資產投資、業務專項投入年均超過100億元，項目數量達4 000個以上，公司資本性支出全部項目化，可控費用支出中項目化比例接近一半，各類項目支出成為公司經營發展投入的主要組成部分，對公司效益水平、資金狀況和發展能力產生重要影響。加強項目預算管理，科學統籌投入需求與財務能力，合理確定投入規模和時序，有效控制預算執行，是提升公司投入產出水平和經營效益的關鍵因素。

（四）優化資源配置的主要職能

深化項目預算管理，有利于發揮各級財務優勢，深入經營一線，對接業務管理，統籌資源配置，強化財務監管。同時，財務內部預算、核算、資產、資金、工程財務管理等工作都與項目相關，在不同程度上都面臨業財協同難題，深化項目預算管理，有利于推動預算安排、工程成本控制、標準成本管理、資產價值實物聯動、資金平衡與融資管理、決算審核審批等環節工作的貫穿協同，打好“組合拳”，形成工作合力。

（五）防控經營風險的重要環節

從公司內外部檢查來看，當前項目管理仍存在薄弱環節。個別單位項目存在超支串項、項目分類不規范、列支渠道不準確、資本性與成本性支出混淆的現象，存在監督檢查風險。財務作為經濟監督部門，有責任通過加強項目預算管理，嚴把入口、嚴控過程，促進項目安排和實施規范有序。

二、當前電網企業項目預算管理存在的問題

近年來，隨著財務集約化管理體系建設的深入推進，電網企業在項目預算管理方面取得了長足的進步，實現了業務預算管理從無到有，從輔助到核心的改進和提升，業務預算管理取得了一定成效。但是，受傳統機制、慣性思維等影響，公司業務預算管控能力有待進一步加強。主要體現在：

（一）項目預算管理理念認識不足

由于受傳統思維定式影響，部分人對項目預算的理解存在局限性，簡單認為項目預算就是綜合計劃控制，將工程形象進度視同財務進度，業務人員在編報項目預算時不考慮物資到貨期、稅差等因素影響，簡單根據經驗預估項目資金，準確性不高，隨意性較大。另外，部分財務人員認為編報項目預算是業務部門的事，對編報的預算不加審核，簡單執行，這種觀念在基層單位表現的較為突出。

（二）項目預算管理基礎薄弱

項目預算管理職責界面不明確，由于項目涵蓋類別多，并且各類項目特點不盡相同，相關制度和辦法要求不夠細化，各層級崗位人員在管理中缺乏詳細的規范指引，不利于項目預算的順利實施。另外，項目預算編制過程缺乏科學的評估手段，財務人員在進行項目預算審查時缺乏依據，難以發揮財務的話語權。

（三）信息化支撐能力不足

一是由于公司缺乏統一的項目管理信息平臺和標準，項目管理各專業依托自建信息系統對項目實施分散管理，信息化程度低，項目數據更新和傳遞不及時。二是項目審核流程不透明，項目管理涉及部門多，流程不一，項目審核過程無法透明可見，導致流轉周期長、過程難以管控。三是預算控制和調整功能的開發和應用力度不夠，分析模型不健全，展現手段單一，調整流程實用性不強，影響預算經營決策支持能力的有效發揮。

（四）考評激勵效果不佳

業務預算涉及公司多個部門、單位，“重計劃、輕執行”，年底集中結算的慣例由來已久，由于對項目預算執行進度、項目預算準確性、項目安排經濟性與合規性等指標未進行有效的考核，導致項目預算管理在項目審查、預算編制、過程管控等環節管理弱化，不能衡量績效水平，不利于激發各單位、各部門完成項目預算積極性。另外，項目投資回報掛鉤機制有待深化應用，投資績效后評價、投資責任追究制度尚需進一步完善。

三、加強項目預算管理的思考

（一）提高認識，更新預算管理理念

項目預算管理涉及企業橫向縱向方方面面，需要全員參與、全方位管理和全過程監控。企業管理者應充分認識項目預算管理的重要性，通過外聘專家授課、宣傳展示、內部廣泛研討等多種方式，明確項目預算“定目標、分盤子、調資源、控過程、考結果”的核心職能，致力于廣大干部員工提高認識，轉變觀念，全員行動，各司其職，分兵把口，人人肩負責任，自覺自愿參與到項目預算管理中來，只有通過這種理念的熏陶和渲染，才能保證公司工作目標統一，行動一致，保障公司健康、快速、可持續發展。

（二）健全機制，夯實預算管理基礎

一是在制度建設上，建立以《預算管理辦法》為主，以業務預算、成本管理、專業管理等辦法為輔的規章制度體系和相應管理流程，并認真貫徹實行。二是充分運用SAP系統功能，將預算管理流程固化在信息系統中，明確歸口管理部門的職責，確保實際業務流轉能夠按制度設定權限進行流程運作，避免多頭管理現象的發生。在制度面前人人平等，領導應率先垂范，帶頭執行，嚴格按制度、流程辦事，提高預算的剛性和執行力。三是通過評價項目投資的經濟指標分析，判斷項目投資是否經濟可行。一方面，通過單體經濟效益分析，對能夠準確測算單體資產效益的項目，擇取財務凈現值、靜態投資回收期、內部收益率等經濟效益類指標，運用投入產出估算數據進行模擬測算，以判斷項目是否值得立項。另一方面，通過項目方案經濟性比對，對于不適用單體資產效益預測的項目，通過投資成本是否具有比較優勢開展經濟性評價，與類似已實施的項目投資成本、不同的實施方案進行對比，選取投入產出比更高的投資方案。

（三）豐富功能，健全信息手段支撐

針對項目執行監控手段缺失，缺乏統一工具評價項目執行的情況，研究開發項目預算全過程跟蹤功能，將項目預算分為預算下達、需求提報、物資招標、合同簽訂、合同履約、物資領用、財務入賬、項目結算、發票校驗等可量化的執行階段，通過自動抽取數據，自動跟蹤和直觀展示單體或類別項目在各個階段的執行情況，提高項目預算分析的及時性、有效性。通過推進項目需求提報、招投標、收發貨等關鍵環節與入賬進度的有效銜接，提升預算執行比率，推動項目關鍵環節高效完成，有利于管理人員及時查找和消除本人或本專業負責項目的管理瓶頸，加快項目預算執行進度。

（四）強化考核，提升預算管理實效

建立公司項目預算考評機制，確保責任落實到位。一是將項目預算完成目標值納入企業負責人業績考核，考核項目成本入賬完成率和前端業務環節執行率，推進工程結決算、資金清理、項目關閉等閉環管理，同時將項目預算支出入賬率納入各單位對標指標中，考核壓力得到有效傳遞。二是按月通報項目預算執行率執行進度，對排名靠前的單位進行表揚，對排名靠后的單位進行工作督導。三是將項目執行情況與下年度投資計劃掛鉤。對于當年業務預算執行完成率低于目標要求的單位，按照預算執行進度與目標值差額，同比壓降下一年項目資金計劃。

［1］國家電網公司關于加強項目預算閉環管理的報告［R］.2013.

［責任編輯吳明宇］

F275

A

1673-291X（2016）25-0088-02

2016-07-08

王永（1979-），男，河北滄州人，高級會計師，從事會計研究；鄭超（1977-），男，河北邯鄲人，高級會計師，從事會計研究。