淺談企業集團子公司在實施內控中存在的問題及對策

文/萬騫

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淺談企業集團子公司在實施內控中存在的問題及對策

文/萬騫

摘要：我國現階段按規定執行內控規范的上市公司，其組織架構建設和業務流程梳理基本達到了內控監管的合規性要求，但是離真正將內控制度融入到企業的“骨子”里還有長遠的差距，特別是集團多元化經營的企業，由于種種因素的影響，各子公司在落實內控規范上的表現良莠不齊。筆者結合日常實際工作經驗，總結了部分在集團子公司實施內控過程中常出現的問題，并探討解決問題的對策。

關鍵詞：集團子公司；內部控制；問題；對策

一、我國現階段內控執行概況

2008年5月，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定并發布了《企業內部控制基本規范》(以下簡稱基本規范)。2010年4月，五部委又聯合發布了《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》三項配套指引。連同此前發布的基本規范，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。為確保企業內控規范體系平穩順利實施，財政部等五部門制定了實施時間表，境內外同時上市的公司、及在上海證券交易所和深圳證券交易所主板上市的公司率先施行。

為全面評估上市公司內控建設的現狀及實施效果，證監會于2014年牽頭組織了一次深入調研，對我國上市公司內控實施效果進行了深入分析和評估，并提出了近期內控監管的政策建議。根據《上市公司內控實施效果調研報告》所述：“總體上，已經實施企業內控規范體系的主板上市公司，基本上達到了內控監管的合規性要求，從組織架構建設和業務流程梳理上實現了‘形似’，但是內控落地‘神至’的效果有待評估”。對于此結論，筆者深以為然，在上市公司中，集團多元化經營的企業不在少數，面對眾多的分公司子公司，集團管理層只能把主要精力放在代表集團核心利益的少數子公司上，而游離于集團核心利益邊緣的、或者地理位置處于較偏遠地區的子公司，主動或被動的就成為“被放養的羊”了，也因此造成了集團子公司在落實內控規范上的表現良莠不齊。筆者結合日常實際工作經驗，總結了部分在集團子公司實施內控過程中常出現的問題，并探討解決問題的對策。

二、內控實施中常出現的問題

(一)集團推廣宣傳乏力

早在內部控制建設初期，集團高管和核心子公司的管理層就會接受內控相關的理論培訓，而隨著內控實施時間表的推進，集團本部和核心子公司的內控執行也逐漸步入正軌。 然而，對于大部分非核心子公司的管理層及員工而言，內部控制是一個陌生的名詞，只是集團印發的一份內部文件、會計師事務所審計的一個新項目而已。集團管理層通常只是簡單的將內控手冊和執行指令印發給下屬公司，而忽略了對內控相關理論的推廣和宣傳，沒有正確的理論來指導實踐，往往會造成執行的偏差，甚至變成一種應付檢查的行為。

(二)子公司領導重視不足

筆者因工作需要經常會對子公司的管理層進行訪談，發現不少子公司領導在談及公司發展前景、經營理念、銷售策略時滔滔不絕，但當提及內控實施時則顯得相對漠然，甚至將內控制度擺在與經營效益相對立的位置上，認為所謂的內控制度刻板不靈活，妨礙了企業的經營效率，將集團花費了大量人力、物力編制的內控手冊束之高閣。

(三)內控制度落后僵化

因子公司經營規模、人員素質所限，很難獨立編制出內控手冊，更通行的做法是集團牽頭組織骨干人員成立內控小組，或者聘請外部專家，按照業務模塊類別編制內控手冊，這樣既遵循了適應性原則，也滿足了成本效益原則的要求。但畢竟不是按每家子公司“量體裁衣”來編制內控手冊，而且隨著業務規模的發展和經營模式的創新，原先的內控制度就顯得落后和僵化了，不僅不能實現企業的控制目標，反而成為掣肘，制約企業的發展，增加企業的管理成本。

(四)人力資源成為短板

再科學有效的內控制度也需要人去執行，人力資源對實現企業的發展戰略有重要作用。然而，由于成本節約、地域限制、專業特殊等種種因素，部分子公司的人力資源捉襟見肘，經常處于“招不到人、留不住人、用不對人”的窘境。筆者曾經在某汽車4S店審計時發現，該店因人手不足，采購業務都是需求部門的員工一人獨自完成，包括進行申請、采購、驗收、以及出入庫登記，不相容職務未分離容易滋生舞弊行為， 使內控制度形同虛設。

三、解決問題的對策建議

(一)真正做到全員參與內部控制

基本規范將內部控制定義為“由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。”筆者認為，內部控制要做到“神至”，關鍵在于“全員參與”，從集團高管到下屬企業的每位員工都能將內控意識融入到日常工作中。在上，應強調內控制度的權威性，要求各級管理層以身作則，嚴格執行內控制度；對下，則應開展多層次的內控教學培訓，使基層員工能充分知曉，確保內控制度落到實處。

(二)充分發揮內控監管體系的作用

基本規范及其配套指引的發布，表明我國的內部控制監管體系初步形成。按照要求，執行內控規范的上市公司，必須聘請具有資質的會計師事務所對其財務報告內部控制的有效性進行審計，出具審計報告。同時，企業也必須對自身內部控制的有效性進行自我評價，并披露年度內控自我評價報告。這是從公眾的角度對企業的內控制度執行進行監管。另外，基本規范也規定了企業的內部審計機構應當對企業的內控有效性進行監督檢查，對于發現的企業內部控制重大缺陷，有權直接向董事會及其審計委員會、監事會進行報告。確實做到外部監管、內部監督雙管齊下，就能大力促進企業內部控制的有效運行。

(三)持續的完善內控制度

內控制度并不是制定好以后就一成不變的，雖然制度的穩定性很重要，但也需定期進行梳理。對于內控制度中不具有實操性、重復控制或者與實際業務流程脫節的內容進行修改；對于企業內同時運行的多個體系，如內控制度、ISO質量體系等進行科學合理的規劃，避免體系間發生重疊或者矛盾；對于企業戰略格局發生的變化、經營過程中出現的新問題，應及時修訂內控制度，做到與時俱進。

(四)建立科學有效的人力資源政策

一個系統、科學的人力資源政策能夠促生一個高效的內部控制環境，而無效的人力資源管理則可能使企業的內部環境失控，進而造成內部控制的無效。具體到人力資源管理的各個環節中，則是體現在選聘員工時應以職業道德修養和專業勝任能力作為考察的重要標準；對于在職員工要建立一個長效的培訓機制，促進員工持續更新其知識和技能，提升員工的服務效能；要制定一個合理的激勵約束機制，定期考核，明確獎懲制度；同時加強對會計、出納、內部審計等關鍵崗位、及掌握企業重要商業秘密員工的管理。企業應當根據發展戰略，結合人力資源現狀和未來需求預測，建立發展目標，制定人力資源總體規劃和能力框架體系，優化人力資源整體布局，實現人力資源的合理配置，全面提升企業核心競爭力。

四、結語

內部控制是現代企業經營管理的重要手段，是實現企業戰略目標的重要保障。特別是在現階段世界經濟復蘇乏力、國內經濟下行壓力加大的險峻環境下，如何有效的防范和控制風險成為企業在激烈的競爭中生存發展的關鍵因素。

俗話說“千里之堤潰于蟻穴”，企業集團要健康發展，并且逐漸強大，就必須重視各子公司的內控建設和有效運行。在明確企業集團戰略目標的基礎上，各子公司、各部門等實施主體共同努力，完善企業集團的內部控制體系，使其在經營管理活動中充分發揮作用，這樣才能實現企業價值的最大化。

參考文獻：

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(作者單位：廈門信達股份有限公司)