勝任能力角度下的企業高管績效評價體系研究

文/吳燕蝦

勝任能力角度下的企業高管績效評價體系研究

文/吳燕蝦

隨著我國改革開放的深入開展，傳統企業正在進行著全面的現代化改革，其中以提高企業運營管理效率的績效評價體系最具有代表性。本文從勝任能力的角度對我國企業高管績效評價體系進行研究，對構建基于勝任能力的企業高管績效評價體系提出指導性意見，在提高企業高管崗位勝任能力的同時，實現企業的快速、可持續發展。

勝任能力；企業高管；績效評價體系

績效評價體系對于現代企業管理、工作效率的提高起著極其重要的作用，績效評價的對象除了一般員工外，也包括企業各部門管理人員，其中高層管理人員也不例外。在對企業高層管理人員進行績效評價時，崗位勝任能力是主要評價內容，而對于企業高管的勝任能力進行績效評價時又需要綜合多方面的考慮，最終通過績效評價體系的建設，將不斷提高企業高管的崗位勝任能力，改變傳統績效評價體系中以業績為核心的指導思想，實現企業內部管理、運營的秩序化。

一、勝任能力的含義

所謂勝任能力是指在某一特定崗位或環境中表現出來的適應能力、管理能力。勝任能力最初在教學領域得到廣泛使用，隨著該詞語的應用范圍不斷擴大，在企業管理領域也得到了普及。然而，企業管理領域的勝任能力不僅與企業經營效益產生了直接關系，而且在勝任能力考核中還將企業管理理論、管理技能、個人價值觀、世界觀等囊括在內，并將企業員工的行為作為研究勝任能力的核心。

根據企業管理領域勝任能力的研究結果發現，基于績效評價體系的企業高管勝任能力主要體現在以下三個方面。

(一)對員工績效的預測

基于長期在管理崗位從事企業內部運營、人員等方面的管理，企業高管需要具備能夠在一定范圍內對員工的工作績效進行預測的能力，并根據預測的準確程度來判斷其崗位勝任能力。通過對員工績效的預測，防范企業生產、管理等方面的風險點，確保企業的安全、可持續性發展。

(二)對員工崗位的動態調整

由于企業內部員工的特點各不相同，在初次崗位分配方面主要依據企業需要，而經過一定時間后，企業高管則能夠根據某一員工的特點進行二次調崗，以便提高員工的崗位適應性與工作效率。因此，在制定企業高管績效評價體系時，對員工崗位的動態調整也成為一項重要的指標。

(三)對員工的正確評價

對于企業管理人員來說，良好的崗位勝任能力不僅包括對員工績效的預測、崗位的動態調整，正確的評價也是考核企業高管勝任能力的一個重要內容。通過高管的正確評價，企業將員工區分為普通與優秀兩種，并制定一系列獎懲措施，進而提高員工的工作積極性，為企業創造更高的效益。

二、基于勝任能力的企業高管績效評價體系建設分析

企業高管績效評價體系的建設關系到企業在生產、管理、運營等多個方面，是企業健康、可持續性發展的重要保障，因此，在相關績效評價體系建設方面需要進行以下分析。

(一)企業高管勝任能力的組成分析

由于在企業管理領域對勝任能力的定義主要集中在企業效益方面，因此，企業高管勝任能力的組成也將與企業效益產生直接關系，例如：企業高管的文化水平、管理理念、管理動機、技能水平等，這些都是所謂的勝任能力要素，除此之外，還包括勝任能力緯度。

研究發現，企業高管的勝任能力受個人勝任能力、崗位特點和組織環境的影響，因此，若想提高企業高管的績效，企業高管的勝任能力需要大于或等于這三個方面的共同作用。個人勝任能力在企業高管績效評價體系中起著決定性作用，企業的發展受其直接影響，因此，在構建企業高管績效評價體系時，對于個人勝任能力方面提出了一系列要求。崗位特點對績效評價體系并無直接影響，但作為對企業高管的崗位要求，崗位特點將成為衡量企業高管勝任能力的第一標準。組織環境是指企業自身所具有的特點，例如企業的規模、性質等，組織環境并不直接影響企業高管的績效評價結果，然而，由于組織環境的差異性，在研究一般企業高管績效評價體系的構建時，對組織環境并未做過多的考慮。

(二)勝任能力的維度分析

對于勝任能力的維度主要劃分為四個層次，其中包括績效行為、知識與技能、能力特征與個性特征。績效行為主要是指高管日常工作中的行為特征，是基于維度分析的企業高管勝任能力的關鍵；知識與技能則是代表了高管在專業技術領域的能力；能力特征意味著企業高管在崗位上所具有的特殊潛力，這種潛力可以看作是一種解決具體問題的創新意識；個性特征則是企業高管在日常工作中所表現出來的一種規律，是一種長期形成的行為模式。

在勝任能力的維度分析中，績效行為則更加具象化，相比較其它三個層次，績效行為更能夠得到可觀評價，而不用通過繁瑣的評價手段得出結論，因此，在構建績效評價體系方面，應當加強從績效能力的角度評價企業高管的勝任能力。

(三)基于勝任能力的企業高管績效評價要素

作為一種近年來興起的企業內控制度，績效評價體系不斷規范著企業內部成員的行為，實現了企業的長期、穩定發展。從勝任能力的角度出發，對企業高管進行績效評價的主要目的是為了督促管理人員提高管理的有效性，提高企業的運營效率，降低直接、間接成本。其中以平衡計分卡(BSC)最具有代表性，平衡計分卡在一定時期內成為各大企業競相采用的績效評價制度，在本著對企業當前運營狀態負責的前提下，平衡積分卡更加關注的則是企業未來的發展，這也是各大企業長期采用平衡計分卡作為績效評價體系的重要原因之一。

由此可以看出，現代企業的績效評價體系的構建需要借鑒平衡計分卡這一績效評價制度，基于勝任能力的企業高管評價體系將企業財務管理、業務管理、客戶管理、個人管理等作為關鍵要素，降低企業運營過程中來自各方面的風險。然而，平衡計分卡也存在不足，也就是在所謂的非財務領域缺乏足夠的關注，進而導致績效評價體系成為了財務評價體系，對企業高管的績效行為進行了錯誤指導。因此，在規范基于勝任能力的企業高管績效評價要素時，應當逐漸提高非財務領域的考評比重，為企業制定科學的短期目標、中長期目標，以及戰略目標做保障。

三、基于勝任能力的企業高管績效評價體系的執行

在完成基于勝任能力的企業高管績效評價體系構建后，相關績效評價制度的執行就成為主要工作內容，具體執行步驟分別包括對企業高管勝任能力的評估和崗位業績的評價。

(一)企業高管勝任能力的評估

現代企業績效評價體系中對企業高管勝任能力的評估主要集中在個人影響力、領導力、協調力、創新力、轉化力、決策力、自控力七個方面的能力，通過對這七個方面能力進行評價，并進行綜合分析，進而確定企業高管的勝任能力是否滿足崗位要求。對于評估結果，可以采用四檔進行劃分，即完全勝任、可勝任、基本勝任、無法勝任。通過這種直觀的評估，能夠正確認識企業高管在不同方面的勝任能力，為企業高管的勝任能力提高提供指導，并為企業高管隊伍的調整提供依據。

(二)企業高管崗位業績評價

企業高管勝任能力評估的最終目的是提高企業運營效率，實現企業效益的最大化，基于平衡積分卡的績效評價體系將財務管理放在了主要位置，這也就是將崗位業績管理作為企業高管績效管理的關鍵。然而，企業高管崗位創造的業績并不屬于某一個人，而是由所有企業成員共同創造的，因此，在將崗位業績作為企業高管勝任能力的評價指標時，應當根據對應崗位在決策中的實際貢獻率來確定，但僅能夠作為指導企業績效評價體系執行過程中的宏觀依據，在說服力方面有所欠缺。

崗位業績評價是對企業所有人員的工作進行量化，對于企業高管的勝任能力來說，可量化的業績評價能夠說明績效評價體系的正確性，并在一定程度上指導了企業運營、管理向著正確的方向前進。

四、總結

企業高管績效評價體系的不斷完善，實現了企業的穩定、健康發展，并且，對企業高管的勝任能力進行評價的優勢主要體現在三個方面。首先，基于勝任能力的企業高管績效評價體系將有效避免高層決策失誤帶給企業的風險。其次，該績效評價體系將在一定程度上規范企業高管的行為，避免形成監管的真空地帶。最后，基于勝任能力的企業高管績效評價體系的建立意味著以財務管理為核心的傳統績效評價體系正在發生轉變，以市場績效評價為核心的現代企業績效評價體系逐漸形成。

隨著基于勝任能力的企業高管績效評價體系的不斷完善，現代企業在市場競爭中的優勢更加明顯，生存能力得到提升。

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(作者單位：閩南師范大學)