基于“新鉆石”模型分析海爾企業的網絡化戰略階段

摘 要：作為全球白色家電第一品牌海爾，在2012年12月進入第五個發展階段—網絡化戰略階段，創出互聯網時代的管理模式，與平臺主，創客，小微三者建成并聯的生態圈，使“人單合一雙贏”模式達到了新高度，搭建了更加符合時代和潮流發展的創業生態系統。本文運用修正的“新鉆石”模型分析海爾的網絡化戰略，以及它的管理組織創新，品牌主導，創業文化以其能夠給中國企業提供有利的借鑒。

關鍵詞：“新鉆石”模型；網絡化戰略；組織創新；創業文化

從1984年創業至今，跟隨著時代的進程，海爾集團已經經歷了5個戰略發展階段。在2012年12月，海爾進入第五個發展階段—網絡化戰略階段。持續9年的探索互聯網新模式，海爾從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺，致力于成為互聯網企業，打破傳統的正三角組織，管理模式的創新，改變成倒三角組織結構。本文運用波特的“鉆石”模型以及芮明杰修正后的“新鉆石”模型，分析海爾的網絡化戰略階段，以其能夠構建最優越的生態圈，成為“時代的企業”，實現兩個引領的目標，一個是創造全球家電領域交互用戶的引領競爭力；另一個是創造虛實融合交互用戶的引領競爭力。

一、“新鉆石”模型的內涵

（一）波特 “鉆石“模型以及相關的修正模型

國際競爭優勢理論又稱“鉆石”模型，是由哈佛商學院教授邁克爾·波特于1990年出版的 《國家競爭優勢》提出構建，并且認為提高國家的產業競爭力的核心是形成有效的競爭環境和創新。它克服了傳統的國際貿易靜態的理論體系，認為一國的國際貿易應該從動態的視野去分析，著重國內的企業環境和競爭市場，但是對于國內市場狹小，欠發達的地區國家卻不適用。波特認為一國要在國際貿易中，本國企業取得競爭優勢，形成有影響力的產業集群，必須以四個關鍵要素和兩個輔助要素作為切入點。波特強調“鉆石”模型是一個動態發展的過程，積極鼓勵每一個生產要素參加到產業生產和競爭中去，充分發揮1+1>2的整體凝聚力。第一個關鍵要素就是生產要素，其中包括初級生產要素和高級生產要素。前者主要是本國所擁有的自然資源，地理位置，勞動力資源等能夠輕易獲得的，后者偏向于比較專業化的生產要素，需要企業的長期投資和培育。增加高級生產要素的投入和加快其市場化的進程，有助于增強產業集群和提高企業的創新力。第二個因素是需求條件，產品生產的立足點必須是在國內市場生產，它才是產品生產的動力關鍵因素。其中強調國內市場內行和挑剔的客戶才是激發產業競爭力的關鍵。根據市場細分原則和潛在的需求，將產品系列化，符合特定的消費者群體。第三個因素是相關和支持性產業，主要是指上下游產業和相關產業的相互扶持的一個互聯互通的生態圈，一個產業不能是一枝獨秀，而應該是相關支持產業共同發展，共生共贏，在產業內部降低生產，提高生產效率，獲得國際競爭優勢。第四個因素是企業的戰略、結構和競爭對手。不同的企業有各自的戰略組織結構，但企業的戰略立足點取決于企業長期堅持的價值觀，要有自己企業保持長期競爭優勢的核心能力特征。另外兩個輔助因素是機會和政府行為。前者主要是指新事物的發展突破，技術的創新等機遇，如華為在進軍智能手機的第一梯隊，在研發和技術方面實現了很多創新，在2016年4月發布的華為P9，創新元素的加入，使其成為一部自主特色的高端安卓手機。卡特賴特多因素鉆石模型增添了五個新的海外變量：海外要素創造能力、海外市場的競爭，其中上世紀90年代末，海爾集團進入“國際化戰略發展階段”，開始全力進軍海外市場。鄧寧國際化鉆石模型引入“跨國經濟”到鉆石模型中去，更加適應經濟全球化的產業競爭和企業的FDI投資。

（二）“新鉆石”模型內涵

波特教授認為產業的競爭力就是國家的競爭力，但是在現代化的社會，一國的競爭力越來越體現在知識和創新能力等內生性的變量上，內部化優勢明顯，所以“新鉆石”模型的提出就是在原有的鉆石模型的基礎上，增加了兩個核心要素：知識吸收和創新能力。技術研發投資的多少是衡量一國綜合競爭力的重要指標。如圖：

企業只有擁有自身的創造力和知識吸收能力，才能順應時代發展的潮流，在同業競爭中，必須擁有獨特的創新手法，品牌主導意識和引領整體價值關的創業文化。在上下游和互補性或相關性的產業中，合作或是共享優勢生產要素和相互學習和吸收生產技術，形成價值鏈和市場鏈的合作共贏的競爭優勢。

二、海爾的網絡戰略化階段

（一）戰略理論背景

在2005年9月，海爾提出企業向互聯網轉型，對互聯網模式的創新探索已經持續了9年之久。互聯網時代零距離、去中心化、分布式的特征顛覆了傳統經濟的發展模式，產業發展的平臺和運行機制網絡化特征明顯。零距離顛覆了泰勒的“科學管理理論”，在生產的流水線上，工人僅僅是按照固定的模式，沒有生產的創造性，而在今天現代化，信息化，網絡化發展的時代，若想成為成功的企業領導者，必須實現與用戶零距離，充分滿足不同用戶的個性化需求。去中心化顛覆了馬克斯·韋伯的“科層制理論”。企業的組織結構從傳統的封閉的正三角形結構變成一個平臺化企業，組織結構變得更加扁平化，沒有科層，只有三類人：平臺主，小微主，創客，形成一個共同的組織，和兩個圈：并聯生態圈和用戶圈。分布式顛覆了法約爾的“一般管理理論，企業應該不拘泥于自身，而應該在互聯網的時代更加的開放。在經營層面上，2005 年張瑞敏以創業文化為基礎，提出“人單合一雙贏”模式至今，最佳的商業模式，以用戶的全程體驗為核心動力，拋棄了傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式，實現自創新和自組織的價值提升。

（二）發展與創新

“新鉆石”模型的核心知識吸收和創新能力在互聯網時代日益重要，在工業4.0時代的到來，智慧化，數據化，軟性化定制，無人工廠構思也逐漸實現。中國白色家電第一品牌海爾集團推出互聯網工廠的計劃，張瑞敏認為互聯工廠在與用戶的零距離的基礎上，可以去線上店、去線下店，直接滿足用戶的個性化需求，如海爾冰箱沈陽互聯工廠目前已經可以基于用戶需求匹配互聯線體模式，實現了前后研發用戶的直接對接，使得用戶體驗值最大本。文主要探求三個創新點：組織創新，模式創新，文化創新。在協調一致的零距離的模式下，沒有上下的層級體系，只有三種人—創客，平臺主，小微主，其中平臺主是由管控者變為服務者，而原來聽從組織安排的員工變成創客，共同組成小微企業，其中小微主是由創客自己選舉產生，也可以引進外部資源。其中最明顯的就是創業文化就是鼓勵每一個員工成為自己的創客，能夠為用戶提供最大的體驗價值和體驗圈的創業者。這種互聯網管理模式 的創新就是從人人創客的創業平臺開始。在海爾的網絡戰略化階段，它聚焦于兩大平臺：投資驅動平臺和用戶付薪平臺，實現了人才，資本，薪酬的市場化，由市場的需求來決定企業的供給力度，是企業持續發展的驅動力量。文化創新只要是海爾在對外投資的過程中，將美國智慧融入企業文化，創業文化的發展，員工創客化，用戶個性化。擺脫產品的同質化，和地區語言文化的差異，讓海爾智慧成為全球的白色家電產業的領導者。

三、海爾新路

承接和響應我國“一帶一路”的戰略號召下，海爾的全球化戰略布局迎來了新的發展機遇，以及在歐洲，北美，亞洲等深化本土化戰略布局，探求創性新的戰略合作。如：通過本土化工業園建設提升市場份額和行業知名度，搭建物流鏈和配送體系，主動參與到當地基礎實施建設的升級之中，將基礎設施紅利和家電產品進行有機整合，熱心社會公益，據不完全統計，目前海爾集團用于社會教育事業、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物等共計五億多元，成為海內外社會公益事業的積極力量。在中國“一帶一路”的政策影響下，2014年，海爾集團全球營業額實現2007億元，成為中國家電行業首個突破2000億的企業。在海爾的第五個發展階段—網絡化戰略階段，海爾還將國家的政策和其戰略思維相結合，使國家的政策導向賦有互聯網的思維方式，更加的包容和開放，創造互聯網時代的國際性品牌，搭載時代創新的列車，走出智能制造創新的道路。

參考文獻：

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[4]海爾.顛覆傳統模式，海爾智能制造走在世界前列[N].中國工業報，2015-10-14（B04）.