基于精益思想的房地產開發企業采購管理優化研究

【摘要】房地產開發企業的采購管理水平關系到企業的成本利潤水平，也直接影響到項目的質量安全，針對目前房地產開發企業采購管理水平跟不上企業規模擴張速度這一問題，論文嘗試將精益思想應用到房地產開發企業的采購管理中去，旨在解決目前房地產開發企業采購中的問題，消除采購流程中的浪費，提高采購管理效率。

【關鍵詞】房地產開發企業；采購管理；成本控制

1、引言

房地產開發行業發展放緩，市場競爭劇烈，外部環境挑戰嚴峻，而采購管理直接關系到房地產企業的成本利潤水平，中小型房地產開發企業自身采購存在著諸多問題，表現為浪費。采購管理水平的好壞對工程項目的質量好壞、成本的高低、工期的快慢有著重要的影響，采購成本占成本比例又大，做好采購管理對房地產開發企業來說具有重要意義。

精益思想的核心是“標準化”、“信息化”、“定量化”，旨在減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費。精益思想多被應用于生產型企業，由此產生了精益生產、精益采購。為了解決房地產開發企業在采購環節上的浪費，論文將精益思想理論引入房地產開發企業采購體系構建之中，旨在消除浪費，提高房地產開發企業的采購管理水平。

2、房地產開發企業采購管理現狀與問題

2.1房地產開發企業的采購管理現狀

房地產行業在經歷了35年的快速發展期后，行業內部，行業外部都發生了許多變化變化。總體而言，政策緊縮、市場競爭加劇、社會需求多樣化，對房地產開發企業的管理水平提出了更高的要求。而采購管理是房地產開發企業的重中之重，近年來房地產企業跨區域擴張成為普遍現象，而建材市場的區域競爭和完善水平參差不齊，房地產跨區域采購非常困難。近些年，很多企業開始采用多項目并發進行的開發模式，以適應這些變化。行業內部的變化主要體現在，各房企管理水平參差不齊。以往，房地產開發企業市場準入門檻低，高額的回報，導致從事房地產開發的企業越來越多，無論有無經驗都想來分一杯羹。許多房地產開發企業的公司人員養不高，不僅如此，整個公司管理理念較落后，管理水平不高。

大型房地產開發企業尚且需要積極尋找轉型路線，中小型更是生存堪憂。隨著壓力逐漸增大，很多企業開始想方設法去研究節省成本的問題。目前我國房地產企業的采購管理現狀主要表現在如下幾個方面：

①供應商參與到項目開發中，設計階段在整個項目中非常重要，項目采購計劃也是在這一階段完成。供應商參與其中有利于更好的利用供應商提供的產品，同時也有力于互通信息和協商采購相關事宜。

②多種采購方式并用，同時供應鏈的概念開始普及，采購不再是一個公司和另一個公司的交易這么簡單，整個供應鏈是聯動的。現在企業常將集中采購，外包采購等幾種采購方式同時使用。

③戰略性采購，學者們研究并發明了多種采購方式各有利與弊，多種方式并用當然是一種不錯的選擇，另一種較好的選擇是戰略采購，也就是與供應商建立戰略伙伴關系，深度合作，互利互惠，有效降低成本。

④電子商務，借用電子商務，能夠更快速的響應項目的需求，無論是從供應商信息獲取，到購買簽訂合同，都可網上實現，高效快捷。電子商務應該是未來采購的必然趨勢。

2.2房地產開發企業的采購管理問題

結合文獻研究和實踐經驗總結，得出房地產開發企業的采購管理主要存在組織方面的問題，對供應商管理不足，公司采購管理制度不完善，企業信息化程度低，采購流程的問題五大主要問題，具體如下：

組織方面，人員素質，采購人員素質不一，對采購計劃不能正確評估，采購人員對于制度的執行力不夠，協同充分導致了許多無效采購；組織結構和部門設置不夠靈活，隨著公司規模逐漸擴大，開發項目越來越多，由于項目眾多，傳統的直線職能制部門設置面對繁雜的采購工作力不從心；內部溝通協調是房地產采購管理革新的主要瓶頸，房地產的管理涉及到的部門通常包括采購部、成本部、工程部、設計部、營銷部等，而采購是企業成本利潤的核心，應該與其他部門共同協調，實際是而采購過程中很少能夠實現多部門的下調溝通，導致采購不能充分滿足項目需要。

供應商管理方面，房地產開發企業對供應商的管理是指企業在整個采購流程中對供應商做出的管理。包括供應商開發、對供應商進行事前控制（認證）、對供應商進行過程控制（過程評估和績效跟蹤改進）、對供應商的后評估、計算得分進行分級。許多房地產開發企業在供應商管理方面做得不夠好，主要表現為傳統招標采購不注重尋求潛在合作機會，往往只局限眼前的供應商和一次性合作，工作理念缺乏戰略遠見，容易造成采購目標成本失控等問題；考察供應商時缺乏客觀的參考依據，施工單位和材料供應商的考察依據應該不同，但是如果沒有客觀的考察依據，這種考察就具有主觀性，會根據不同的人產生不同的結果。沒有建立供應商評估指標體系，與供應商的合作往往都是短期的，無法形成長期的戰略采購合作伙伴關系。

采購管理制度方面，公司采購管理制度包括監督制度、合同審查制度、審批制度、采購談判實施細則等等。監督制度是監督部門如何實施監督的標準，合同審查制度是規定在合同審查階段審查部門應該如何執行審查，審批制度是具備審批責任的人員進行審批的流程，采購談判實施細則是采購人員在與供應商接觸的時候實行談判的準則。房地產開發企業采購管理制度的不完善。采購行業的風氣不健康，與采購監管制度不完善，監管力度不夠等問題有莫大關系。正是因為采購任務只是下達給采購部門，而沒有進行全程監管，給了受不住誘惑的采購員機會。

采購流程方面，采購工作中，流程上容易導致工作效率不高的一般分三個方面，第一是采購流程本身設置不合理，復雜的流程拖延了時間；第二是審批流程，審批本來是比較簡單的事，但往往在實際工作中耗費大量的時間；第三是傳統招標采購程序復雜，企業缺乏單獨的合作伙伴，若公開招標則會耗費大量資源，違背房地產開發項目的高效標準；若直接邀請招標則有失公平性，違背招標采購的原則，阻礙建筑市場的合理運行。招投標制度的實施為市場采購的管理帶來了一定的成果，但房地產開發企業和供應商仍存在不同程度的違規現象。究其原因，主要就是責任主體法治思想還未形成。

3、基手精益思想的房地產開發企業的采購管理優化建議

論文基于精益思想的“三化”思想，基于問題導向，對房地產開發企業的采購管理的組織、制度、流程等進行全面優化，具體如下：

①采購管理標準化

組織標準化，基于精益思想的“標準化”，按照標準化的步驟，依據組織構建、采購流程構建、制度構建的路徑，提高房地產企業采購管理的標準化水平。組織標準化的關鍵在于根據組織架構構建和崗位職責分配的路徑：根據目標一致和效率優先的原則進行工作劃分；將相近的具體工作任務歸為一類，在每一類工作之上建立部門；根據公司現有人員素質、工作復雜程度、授權情況等合理地決定管理跨度；授予各級管理者完成任務所必須的職務、責任和權利后確定職權關系。

采購流程標準化，房地產開發企業按照采購流程構建的路徑：首先確定流程的導向；再次確立接口，要將接口處交接的載體盡量界定清楚；然后建立有效的傳遞方式。參照某些大型房地產開發企業的采購流程，構建了采購流程，分為采購研究與規劃、采購招標執行、供應商評估三個階段。

制度標準化就是房企應該制定制度用于規范內部的行為，比如：指引各個部門按照規定的采購流程進行工作的文件；指導采購部編制文檔進行采購時間節點控制的文件；規范采購經辦人對于采購方式的選擇，可規定采購方式分為招標（邀請招標、公開招標）和非招標方式兩種；免招標程序時，需要經過企業內部哪些人員審核；規范部門對于供應商的篩選；需要規范內部編制文件的格式，例如采購部、工程部、設計部等對投標單位的技術標進行評審打分，成本部對經濟標進行評審打分以后，此時會形成一份文件。

②采購管理信息化

基于精益思想的“信息化”，按照信息化的定義，參照某些大型房地產開發企業已有的管理信息系統功能，得出構建結果。房地產開發企業應該結合自身的特點，根據自身的發展需求與開發人員進行交流，將信息系統的功能需求進行闡述，開發人員完全明白之后，進行信息系統的開發，開發完成以后，房地產開發企業投入使用，使房地產開發企業采購達到信息化。

例如，萬科有人事管理系統（SAP）、周邊輔助系統；設計管理系統、項目管理系統、合作伙伴發展平臺。這些信息系統用于項目管理；銷售系統、會員管理系統、客服管理系統、物業管理系統，這些系統用于客戶管理等等。

經統計某些大型房地產開發企業在采購管理方面常應用的信息系統，公司內部采購管理信息系統、網上招投標管理系統以及網上供應商管理平臺是常用的。這三個信息系統的建立，可以提升房地產開發企業信息化程度，較好地解決了第三章中提到的企業信息化程度低的問題。

③采購管理定量化

采購房地產開發企業采購管理定量化主要包括評標定量化和供應商評估定量化。

招標過程中的定量化是組織相關人員進行打分，計算商務標、技術標及經濟標的綜合得分，具體過程如下

（1）技術標與商務標評估，分別對供應商的技術標和商務標進行評分，最后再將兩者匯總出平均分，但商務標的評分不考慮供應商的報價，主要是對供應商在公司組織架構、提供的產品性能、服務應用等的評價。

（2）經濟標評標，即將供應商的報價單獨進行評分，首先計算各供應商報價的價格指數，正序排列。經濟標得分按以下方法計算：價格指數最低的供應商經濟標評分得分=最高的技術及商務綜合得分；價格指數最高的供應商經濟標評分得分=最低的技術及商務綜合得分；其他供應商經濟標得分按以下公式計算（即等差數列的計算模式）：經濟標得分=（經濟標最高得分一經濟標最低得分）*（該供應商技術及商務綜合得分一供應商最低技術及商務綜合得分），（供應商最高技術及商務綜合得分一供應商最低技術及商務綜合得分）+經濟標最低得分。

（3）綜合得分，通過對前兩者得分加權平均后，最后得到綜合得分最高的供應商。

但是，房地產開發企業在進行招標過程中的定量化時，不能完全照搬上述做法，應該結合自身的特點，按照評標定量化的實現路徑，實現房地產開發企業招標過程中的定量化。

供應商評估的定量化，目的在于進行數據分析督促供應商改進問題，改進質量，即過程控制包括過程評估和績效跟蹤改進，最后會根據得分對供應商進行分級管理，并與滿意度高的供應商建立長期合作的關系。對供應商的評估量化基本步驟是“對供應商的認證評估一對供應商的動態評估一對供應商的后期評估”，主要評估指標如表1所示：

結論：

在房地產開發企業的發展中，采購管理和成本控制是發展過程中密切相關的兩類工作。采購管理工作做得好，成本才能得到有效控制。論文結合實踐，通過歸納總結，得到房地產開發企業采購管理的普遍不足，其中包括組織方面的問題，供應商管理不足，公司信息化程度低，公司采購管理制度不完善，采購環節不合理等五大主要問題。為解決實踐問題，基于精益采購的思想，從房地產開發企業采購標準化，房地產開發企業采購信息化，房地產開發企業采購定量化三個方面提出了房地產開發企業采購管理優化的具體對策建議，以期提高房地產開發企業的精益采購管理水平，消除浪費，降低成本，提高利潤。