市政工程施工項目成本控制淺述

【摘要】現(xiàn)如今，造價控制和管理已經(jīng)成為市政工程建設效益一個根本保障，建設單位和施工企業(yè)想要在激烈的市場競爭中贏得發(fā)展，就必須加強工程造價的管理和控制，合理利用各種控制方法和管理措施，將施工成本控制在一個合理的范圍之內，實現(xiàn)工程效益的最大化。本文根據(jù)筆者工作實踐，對市政項目施工成本管理的常見問題及成本控制措施進行了分析和探討。

【關鍵詞】市政工程；施工；項目；成本；控制

1、市政項目施工成本管理的常見問題

1.1施工組織設計編制不明確

因施工單位經(jīng)驗不是很豐富、專業(yè)技術力量薄弱容易引起施工組織設計編制有不合理的地方，如編制流程出現(xiàn)問題。資源需求計劃編制于施工方案擬定和施工總進度安排之前，造成施工出現(xiàn)問題。有些施工方在進行組織設計編制時未進行詳細的前期調研，造成施工組織設計嚴重偏離實際情況，導致無法有效指導項目施工。如市政工程中雨水井、檢查井前期位置調研不準確，路基土地勘測存在誤差，容易導致編制的施工組織設計不能正確指導施工，造成工程延期，施工成本增加。

1.2項目分包責任分工不明確

市政工程施工工序復雜、涉及分包商較多，施工組織設計不當會造成分包商責任分工不是很明確。在主觀利益面前，承包方常希望本單位承擔責任較少，由于責任推脫會造成某些施工工序缺漏及工期延長，如市政工程中出現(xiàn)土建分包方、園林綠化分包方、排水分包方和電氣分包方等之間責任劃分不是很明確時，常常導致某些工序漏缺，進而延長工期。

1.3項目管理人員缺乏經(jīng)濟理念

當下，國內工程項目管理內部常常會出現(xiàn)這樣一種情況，工程項目內部表面上各方負責人分工非常明確，職責劃分非常清晰，即技術人員職責是只管工程技術和質量，工程人員職責是只管施工生產和工程進度，材料人員職責是只管采購材料和進場點料。這樣往往造成項目成本嚴重浪費，進而導致項目效益降低。實際上，這些都是由于市政施工成員的成本意識偏低導致。隨著市政施工單位普遍由傳統(tǒng)的生產型模式向經(jīng)濟型模式轉變，重點在于控制成本，提升經(jīng)濟效益，然而大部分施工企業(yè)員工還是習慣傳統(tǒng)施工模式。

1.4管理體系不完善

近些年來，我國一直在大力推行施工項目成本控制，有助于控制和降低施工項目成本，提升市政施工單位行業(yè)競爭力，以及提升項目的經(jīng)濟效益和管理水平。但是，實際施工項目成本控制實施過程中因某些因素的存在（如傳統(tǒng)管理體系的束縛、市政施工單位內部體制不完善、存在許多問題）常常導致該項工作不完善、落實不到位及效果不佳等。而且，大部分施工項目管理仍采用傳統(tǒng)的粗放模式，工程成本、施工進度及工程質量等管理也均采用傳統(tǒng)方法，這樣很容易引起施工過程中成本失控等問題，故而施工企業(yè)要進一步提升項目成本控制水平。

2、市政項目組織管理及成本控制的方法

2.1施工組織設計內容涵蓋全面

施工組織設計要從整體把關、綜合考慮各個方面，利用研討會的形式綜合各方負責人的看法進行最終審定。施工組織設計編制要嚴格杜絕內容分塊設定，避免出現(xiàn)整體施工組織不和諧的問題。每一環(huán)節(jié)的設計都要從材料成本、施工工期方面入手，綜合考慮多方因素，達到資源相互配合，最大程度降低成本，在保障工程質量的情況下，縮短工期、節(jié)省人力開支。

2.2提升管理人員成本意識

工程中標后，要組織開展工程前期動員會，邀請項目企業(yè)領導、機關部室負責人、工程項目各方負責人參會。動員會主旨在于強調工程重要意義、安排項目部開展包括成本控制在內的針對性培訓日程，要提升相關管理人員的規(guī)范化、科學化、成本化意識，在保障工程質量的前提下，爭取實現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟效益、企業(yè)發(fā)展最大化。此外，項目企業(yè)還要定期組織開展有針對性的項目管理和專業(yè)技能培訓，加強員工自身業(yè)務素質，提升項目管理人員專業(yè)技能，加深項目相關人員的成本管理理念，保障后期成本管理運作。

2.3嚴格考慮風險因素

盡量避開風險因施工期間柴油和瀝青等材料呈漲價趨勢，而且該項目企業(yè)并不擅長瀝青混凝土施工，瀝青混凝土價格上調，容易造成項目成本增加，施工管理稍有不當很容易帶來經(jīng)濟虧損。此時，工程人員應采取合理措施避開風險。例如，可以選擇與當?shù)貙I(yè)團隊協(xié)同施工，將施工路面基層、面層施工分包給當?shù)貙I(yè)施工團隊；充分利用當?shù)貎?yōu)勢，如運輸設備資源豐富、價格低等將土石方裝運分包出去，可避免柴油及機械費漲價帶來的虧損。

2.4合理控制現(xiàn)場管理費

項目部為了提升工作效率，常采用定崗定員的用人機制，1人多崗或1人多職。在整個項目管理過程中，常常利用多人職責相互配合，共同管理和控制成本，力爭達到效益最大化。工程上常從技術和管理體制兩方面提升效益：技術上，通過優(yōu)化施工組織設計、細化責任，從施工方案入手，改進技術、提升工藝、細化流程，合理安排分項工程進度；管理上，從控制成本入手，采用激勵機制提升員工積極性，激勵制度要與成本控制直接關聯(lián)，要定期組織安排成本核算，認真落實獎勵機制，以期達到最大程度上提升員工的積極主動性。

2.5加大材料和機械成本管理力度

項目材料費占據(jù)著整個工程項目成本的60%～70%，材料費的盈虧直接關系到整個工程的效益。縱觀整個項目工程，材料選擇上要做到質優(yōu)價廉，現(xiàn)場施工要做好施工管理，嚴格按照工程設計進行材料采購，合理制定材料采購計劃，多方調研材料提供商，選擇優(yōu)質供方。要嚴格做好材料現(xiàn)場驗收工作，杜絕不合格材料進入工程現(xiàn)場，要避開材料的高標低用、大材小用，嚴格控制成本超標。工程施工中，要嚴格控制材料的領料用料，做到合理領料用料，對于余料要進行回收利用，杜絕只顧效益忽略材料消耗，造成嚴重浪費；認真核算材料用量，最大程度上降低材料損耗。施工機械要采用租賃的形式，要認真做好施工設備管理，尤其是施工機械的選擇，合理安排施工機械設備的使用，提升設備使用率，整體安排所有機械設備的使用，增加單位機械費的產出，進而最大程度上降低成本。

2.6嚴格按照施工預算控制人力、物質資源

（1）工程施工前期，要嚴格按照設計圖紙進行工程量核算，并依照工程預算定額進行項目施工預算，為后期施工和管理提供依據(jù)。施工過程中，若發(fā)生工程材料或施工技術的變更，需要工程預算人員及時對項目整體進行預算調整和補充，經(jīng)由領導審批后認真落實執(zhí)行。除預算人員外，其他人沒有權利對工程施工預算進行修改。（2）合理安排施工隊任務，嚴格落實表單制度，與施工隊開展詳細的技術洽談。（3）在表單執(zhí)行過程中，包括施工任務單和限額領料單等，施工隊要嚴格按照工程實際情況詳細的記錄完成工程量、人工和材料消耗及臺班數(shù)量等，為后期的表單結算提供證明材料。（4）施工結束后，依據(jù)表單進行結算，并予以相應的支付報酬，便于嚴格的控制成本，以及提升施工隊按質按量完成施工任務的積極性。

2.7加強工程管理和變更洽商索賠

工程施工中，工程管理變更洽商、追加索賠，也是除了自身管理外的一項重要工作。項目部需要嚴格按照合同文件分析施工過程資料，要多與工程監(jiān)理、業(yè)主、設計人員及其他施工方進行溝通。項目管理人員需要詳細的記錄工程臺賬、施工交底單、施工日志、會議紀要及備忘錄等，動態(tài)記錄施工詳情，為后期方案變更索賠提供有力證明材料[3]。除了工程結構變更外，還要注意合同變更的項目管理，對突發(fā)情況便于及時控制。例如，本項目施工過程中，增加了合同外的3處過道涵，項目人員及時合理安排施工，避免了人員、機械閑置，同時產生了新的收益。

2.8加強材料的管理與控制

做好采購策劃，優(yōu)化配置，動態(tài)管理生產要素，控制好材料成本。一是把好采購關，降低采購成本。項目部對于主要材料實行統(tǒng)一管理，建立材料供應商名冊，堅持按照“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則及采購標準、材料運輸、存儲管理規(guī)定采購，明確材料品質標準、供貨時間、送貨方式和交貨地點，合理組織，就近購料；嚴格執(zhí)行采購計劃，避免材料浪費、積壓造成的損失。二是把好材料收發(fā)關，實行限額領料制度，明確工程合理的材料消耗量，節(jié)約用料，防止浪費。另外，建立健全材料臺賬，加強材料動態(tài)管理，合理堆放材料，減少二次搬運，降低倉庫損耗。嚴格收發(fā)制度，材料進場時要認真檢驗，保質保量；發(fā)料時要嚴格按定額確定的材料消耗量發(fā)放，特別是鋼材、水泥等重要材料要實行限額發(fā)料。

結語：

本工程在采用上述成本控制措施后，成本得到有效控制，保證了項目利潤。人工費用、材料費用基本持平，機械費用大幅降低，工、料、機的合計成本比預測成本有所下降。工程完工后，總體成本由預測的虧損轉為盈利。