構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心不能奉行“拿來主義”

□ 沈 劍

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心不能奉行“拿來主義”

□ 沈 劍

中國集團企業(yè)必須根據(jù)所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對財務(wù)共享式服務(wù)做適當(dāng)?shù)母倪M，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

近年來，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的推進，財務(wù)共享服務(wù)成為跨國企業(yè)集團廣泛關(guān)注和采用的一種新型的財務(wù)管理模式。它是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理中的最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運作模式來消除大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低30%的財務(wù)運作成本。

中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的不僅是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題。中國還處在發(fā)展、變革中，許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善，在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的財務(wù)共享服務(wù)新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的，必須根據(jù)所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對財務(wù)共享式服務(wù)做適當(dāng)改進，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

構(gòu)建條件成熟

財務(wù)共享服務(wù)在國內(nèi)實現(xiàn)的條件已經(jīng)成熟。一方面，互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)、云計算的發(fā)展為CFO(財務(wù)總監(jiān))提供了前沿的理念，為迎接全球性財務(wù)管理領(lǐng)域變革做好了思想準(zhǔn)備。另一方面，共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)真正落到實處。我國已經(jīng)建立穩(wěn)定且高覆蓋的通信網(wǎng)絡(luò)，并可與國際網(wǎng)絡(luò)對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的及時共享。事實上，中興通訊、聯(lián)想、海爾、中國電信等充分利用信息技術(shù)優(yōu)勢，紛紛建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

強大的信息系統(tǒng)支撐。中國集團企業(yè)已建設(shè)的ERP系統(tǒng)（SAP/R3系統(tǒng)），OA辦公審批系統(tǒng)功能完備，在線審批時效性、準(zhǔn)確性、安全性已經(jīng)足以支撐共享服務(wù)的需求。另外，財務(wù)報表系統(tǒng)、內(nèi)部控制信息系統(tǒng)及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)均平穩(wěn)運行許多年，穩(wěn)定性、可靠性得到驗證，具備建立以信息化為基礎(chǔ)的財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和系統(tǒng)基礎(chǔ)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來的管理模式變革。隨著新能源和“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，中國集團企業(yè)深化改革所引發(fā)的財務(wù)轉(zhuǎn)型也進入高速調(diào)整期，探索從財務(wù)管理理念和會計操作實務(wù)等多方面變革目前的“分散式”財務(wù)管理模式，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，這是加速會計職能從重核算到重管理決策的必然拓展，是變革轉(zhuǎn)型后，要求財務(wù)部門高效多維度地提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求。許多大型企業(yè)在達(dá)到一定規(guī)模后，傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財務(wù)架構(gòu)無法完全滿足這些需求。而財務(wù)共享服務(wù)同時汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導(dǎo)向，更好地發(fā)揮財務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織需要。

應(yīng)對六大風(fēng)險

流程風(fēng)險。中國集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層級多，牽涉的范圍廣泛，既涵蓋了集團公司的總體協(xié)調(diào)、集中管控，又涉及各分子公司的分散式管理。如果缺乏先進的管理理念，基礎(chǔ)工作不夠規(guī)范，企業(yè)難以把財務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)實施開來。一個尚未成熟的財務(wù)管理流程將違背共享服務(wù)中心建立的初衷，造成效率低下，業(yè)務(wù)冗余，資源消耗大等一系列適得其反的后果。

系統(tǒng)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)不僅包括分散的財務(wù)處理系統(tǒng)，還包括財務(wù)集中系統(tǒng)，以及IT系統(tǒng)的所有流程設(shè)計、軟件和硬件配置。系統(tǒng)故障會導(dǎo)致財務(wù)業(yè)務(wù)流程陷入癱瘓，嚴(yán)重阻礙財務(wù)管理工作的進行；各系統(tǒng)模塊設(shè)計的不合理也同樣會增加財務(wù)人員的負(fù)擔(dān)。

成本風(fēng)險。一是人工成本不降反升。我國地區(qū)收入差距極大，一般大中型企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在發(fā)達(dá)城市，通過財務(wù)共享服務(wù)中心的模式達(dá)到降低用工量的計劃，可能會因為發(fā)達(dá)區(qū)域用工增加反而加大支出；二是其他成本急速增加。

稅務(wù)風(fēng)險。一方面，財務(wù)人員不再直接接觸子公司及分支機構(gòu)所在地稅務(wù)局，對稅務(wù)風(fēng)險的敏感性降低。另一方面，由于稅務(wù)人員與公司財務(wù)人員的溝通不暢，導(dǎo)致各項稅收優(yōu)惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業(yè)失去大量因地制宜的稅收優(yōu)惠機會成本。

人員風(fēng)險。各分子公司的財務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享中心處理后，由于流程優(yōu)化及效率提升，分子公司將釋放部分財務(wù)人員，這部分人員可能轉(zhuǎn)至輔助崗位，轉(zhuǎn)型成功與否存在潛在的風(fēng)險；變革可能引起的員工工作不適應(yīng)和對未來的恐慌,以及潛在文化差異和地域差異帶來的財務(wù)人員工作與生活困難等潛在的財務(wù)人員流失風(fēng)險。

“軟”風(fēng)險。“軟”風(fēng)險是針對財務(wù)共享服務(wù)中心的環(huán)境而言，一方面易形成機關(guān)作風(fēng)。人員集中在機關(guān)，服務(wù)意識淡薄，設(shè)置財務(wù)共享中心往往僅僅“共享”而不“服務(wù)”。另一方面，隨著業(yè)務(wù)拓展，財務(wù)共享服務(wù)中心要覆蓋不同的國家和地區(qū)，企業(yè)往往要面臨法律、制度和政策等差異帶來的隱形風(fēng)險。

財務(wù)共享服務(wù)更好實現(xiàn)財務(wù)職能，滿足企業(yè)發(fā)展需要。李曉東 供圖

遵循七大原則

成本領(lǐng)先的原則。財務(wù)共享服務(wù)在應(yīng)用信息化的同時需要大量的軟件和硬件的投資，這會使企業(yè)增加一定的投資成本。許多實施財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)沒有達(dá)到預(yù)期的投資報酬率。原因是多方面的，從國際經(jīng)驗來看，財務(wù)共享服務(wù)能否實現(xiàn)充分財務(wù)共享和投資報酬率，受制于中心定位，區(qū)域選址、運營成本、長遠(yuǎn)戰(zhàn)略、規(guī)模大小、成本效益分析、高素質(zhì)人才數(shù)量、工資水平、通信網(wǎng)絡(luò)，甚至稅收法律等多種因素，需要加以綜合考慮，平衡投入與產(chǎn)出，降低運作成本。很多初期建設(shè)服務(wù)共享中心的企業(yè)選擇區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心模式。但這種模式無法厘清集團財務(wù)共享服務(wù)中心與分、子公司財務(wù)共享中心的隸屬關(guān)系。而根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化特點，根據(jù)業(yè)務(wù)事項進行財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，其規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化最徹底，規(guī)模效應(yīng)也更明顯。

財務(wù)共享服務(wù)成為跨國企業(yè)集團廣泛采用的一種新型財務(wù)管理形式。李曉東 供圖

合理設(shè)計財務(wù)管理流程。科學(xué)的流程設(shè)計和優(yōu)化將極大地提高共享服務(wù)中心的運營質(zhì)量，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。反之，如果缺乏統(tǒng)籌實施，企業(yè)多樣化的信息系統(tǒng)沒有與財務(wù)共享服務(wù)中心有效整合，將使得協(xié)同效應(yīng)大大降低。實施財務(wù)共享服務(wù)時的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享、財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)流程模塊化、集成財務(wù)信息系統(tǒng)、將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。財務(wù)共享服務(wù)中心的流程建設(shè)首先應(yīng)完成應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、費用報銷和總賬管理等模塊的內(nèi)容建設(shè)，其次應(yīng)在每個模塊設(shè)置管理崗位、制定流程規(guī)范，進行流程管理、考核、分析和優(yōu)化，最后在流程初步試行之后根據(jù)流程的考核與評估情況進行再優(yōu)化，逐步實行標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。同時，注重加強對于流程的創(chuàng)新，最大化地提高財務(wù)共享服務(wù)的效率。

財務(wù)管理制度標(biāo)準(zhǔn)化。如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構(gòu)改革，仍然會出現(xiàn)執(zhí)行分散、偏離等問題，所以必須要統(tǒng)一并完善企業(yè)財務(wù)制度與財務(wù)政策，統(tǒng)一規(guī)范財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，建立一個能夠覆蓋企業(yè)各部門的規(guī)范性財務(wù)核算政策體系，通過有效整合，把制度政策配套起來切入系統(tǒng)中，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進，更好發(fā)揮共享服務(wù)中心財務(wù)職能。

全面保障會計信息安全。信息技術(shù)再發(fā)達(dá)，會計管理信息化水平再高，財務(wù)共享服務(wù)中心、客戶端和網(wǎng)絡(luò)依然會存在各種安全風(fēng)險和受到各種安全威脅。一是要合理確定數(shù)據(jù)訪問權(quán)限。對于企業(yè)而言，有的數(shù)據(jù)可以在全企業(yè)范圍內(nèi)共享，而有些數(shù)據(jù)因涉及商業(yè)機密或是其他保密原因不能在全企業(yè)范圍內(nèi)共享，因此對于此類數(shù)據(jù)必須依據(jù)使用需要設(shè)定訪問權(quán)限，以保障數(shù)據(jù)的安全性。二是加強對用戶的管理。用戶操作不當(dāng)或用戶蓄意為之均有可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)被泄露或被篡改而使企業(yè)遭受損失，加強對用戶開展技術(shù)培訓(xùn)和實時監(jiān)控，減少人為引起的信息安全事故。三是財務(wù)共享服務(wù)中心技術(shù)支持方要從設(shè)備維護、軟件升級、網(wǎng)絡(luò)通信等方面保障信息安全。

做好財務(wù)人員轉(zhuǎn)型和分流。建立財務(wù)共享服務(wù)中心，實質(zhì)是對企業(yè)進行一次財務(wù)管理流程再造。新建一個獨立的財務(wù)共享服務(wù)中心，撤銷企業(yè)集團各成員單位的財務(wù)部門，或仍保留機構(gòu)、但只保留少數(shù)會計人員從事對接工作，財務(wù)機構(gòu)和人員將面臨大的調(diào)整。機構(gòu)調(diào)整得當(dāng)與否、財會人員崗位的轉(zhuǎn)型成功與否，成為能否實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目標(biāo)、能否提升財務(wù)管理信息化水平的重要影響因素。首先，企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)人員通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識更新、進修等方式融入財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)職業(yè)生涯的順利轉(zhuǎn)型。其次，借鑒國內(nèi)大型企業(yè)如海爾集團、中興通訊等實踐經(jīng)驗，傳統(tǒng)財務(wù)人員還可以向財務(wù)與風(fēng)險管理中心及業(yè)務(wù)部門分流。長期以來，財務(wù)人員工作脫離業(yè)務(wù)一直被企業(yè)的業(yè)務(wù)部門、管理部門所詬病，而業(yè)務(wù)財務(wù)人員的產(chǎn)生正是對這一問題的有力改變。業(yè)務(wù)財務(wù)人員深入各個業(yè)務(wù)之中，利用財務(wù)知識推動業(yè)務(wù)決策的科學(xué)化，同時把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成財務(wù)信息，將業(yè)務(wù)線發(fā)現(xiàn)的問題反饋到財務(wù)與風(fēng)險管理中心，從而讓決策機構(gòu)得到業(yè)務(wù)單位的重要信息。通過財務(wù)職能的重新定位和角色轉(zhuǎn)變，將傳統(tǒng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)換為財務(wù)與風(fēng)險管理中心人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員，使原有財務(wù)人員在各業(yè)務(wù)中通過建流程、立標(biāo)準(zhǔn)來驅(qū)動業(yè)務(wù)并利用風(fēng)險管理、數(shù)據(jù)分析、稅務(wù)、預(yù)算等專業(yè)知識為企業(yè)業(yè)務(wù)活動創(chuàng)造價值。

重視“軟”環(huán)境。在財務(wù)共享服務(wù)的實施過程中，不能忽視公司的“軟”環(huán)境建設(shè)，一方面要對中心人員進行有效管理，形成內(nèi)部競爭機制，提高工作能力，增強服務(wù)意識；另一方面要注重政策、文化、制度等公司人文環(huán)境建設(shè)。一個和諧的工作環(huán)境可以使員工身心愉悅，提高人際交往能力和學(xué)習(xí)能力，有效解決共享服務(wù)中心建設(shè)面臨的文化差異與地域差異沖突。

變革循序漸進。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施，在一定程度上打破了企業(yè)原有的財務(wù)管理和組織結(jié)構(gòu)，是在企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理內(nèi)的大范圍整改，會涉及企業(yè)組織權(quán)利和利益的重新分配。但無論財務(wù)共享服務(wù)模式如何發(fā)展，都不可能無限擴展，并取代傳統(tǒng)財務(wù)在企業(yè)內(nèi)部中的地位。企業(yè)在進行中心建設(shè)時，若兼顧不足，難以綜合考慮到財務(wù)管理的實際情況，將形成傳統(tǒng)財務(wù)和財務(wù)共享相脫節(jié)，服務(wù)共享不全面。企業(yè)要妥善處理幾者之間的利益關(guān)系，循序漸進有策略地推進中心建設(shè)，實現(xiàn)傳統(tǒng)財務(wù)和共享服務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，形成一股內(nèi)外合力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供良好服務(wù)。

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，移動審批、移動商旅報銷，移動決策的應(yīng)用，將云計算運用于財務(wù)共享服務(wù)中心，中心大數(shù)據(jù)化和智能化已是一種未來趨勢。中國集團企業(yè)應(yīng)構(gòu)建更前沿的財務(wù)共享服務(wù)中心、更新的財務(wù)觀念，具備宏觀財務(wù)思維，引進外部經(jīng)驗，了解國內(nèi)外市場，培養(yǎng)既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)技術(shù)的高端綜合財務(wù)人才，探索一條科學(xué)、先進的財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展之路。

（作者單位：安徽石油）