PMC項目管理淺析

袁平+常征+郝晶晶

摘 要：PMC管理模式作為先進的一種項目管理，伴隨著全球經濟一體化而逐步發展形成，并逐步被我國石油系統的工程建設相關有識之士引入到了國內。PMC管理模式是一種項目咨詢管理企業受工程項目業主的委托，作為業主的代表履行項目管理職能，作為業主管理觸角的一種延伸，幫助業主在各個階段高效的履行項目管理職責，保證項目實施的成功。

關鍵詞：PMC模式；工程建設；石油系統

中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）34-49-2

1 PMC項目管理概述

隨著國際經濟和管理模式的創新，中國的一些高瞻遠矚的有識之士開始注意到了一種流行的工程建設管理模式，“項目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”。PMC是一種由項目業主通過公開招標等相關手段聘請的一家工程項目咨詢管理公司，在項目實施全過程代表業主相關部門對整個項目的實施進行管理，承包商公司在項目管理的角色中被定位為“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。在選用PMC模式管理作為項目的組織管理形式時，業主一般保留小部分的基礎管理力量對項目的一些關鍵問題進行監督、決策，其余的項目實施管理工作均由項目管理承包商來履行。

1.1 PMC的主要任務

項目初期階段，PMC承包商的主要任務就是履行傳統項目管理模式下的業主的項目管理職責。主要工作內容是負責以下幾個方面：對建設項目實施方案的優化設計；針對項目實施風險進行消減管理，盡可能的分散和減少風險對項目的影響；提供有效的融資方案，協助項目業主進行融資的相關工作；審查相關承包商提供的初步設計和詳細設計文件，確定應統一遵循的建設標準和規范，PMC組織承包商完成基礎設計、初步設計和總體設計等各個階段的設計工作；為各個環節的審批工作提供咨詢和幫助；對設備、材料供貨廠商進行考察，提供合格供應商名單；策劃和制定項目實施方案，編制提供相關項目的投資估算文件；協助業主編制和受委托編制EPC承包商的招標文件，并按照相關協議內容對EPC工程承包商的投標資格進行預審，完成招投標的過程管理。

項目實施階段中，由已中標單位組織項目管理機構，組織實施項目的詳細設計、采購、建設和管理等各項工作。PMC承包商根據協議，履行業主賦予的項目的管理協調和監理作用，對項目實施全過程監督管理，確保項目各項工作有序高效地完成，PMC承包商負責進行：根據協議編制和發布業主審核通過的工程管理規定；確定管理、協調技術條件，負責項目部分工程的詳細設計服務；設備和物資的采購管理工作，根據協議為業主的采購提供采購咨詢或代理服務；積極配合和協調業主進行生產準備、生產組織、試運行、竣工驗收；對總承包商向業主移交的資料進行管理，確保移交資料的質量。

1.2 PMC模式的優勢

通過對項目全過程進行優化設計，努力實現項目全周期總成本最優的目標。PMC應根據工程項目所在地的各項條件，充分運用自身的技術、資金、經驗、業績等優勢，對項目技術方案進行技術經濟分析，努力保證工程項目做到功能適用、經濟合理、技術先進、安全有序的原則。

同時，PMC可以通過多項目采購協議及采用統一的物資設備采購策略，有力的降低設備和物資價格，提高性價比，減少無謂的投資。“多項目采購協議”是各項目所需的一種材料或者設備與相關的制造商簽訂的供應協議。簽訂該協議的制造商在多個項目中是做該材料或者設備的唯一的供應商。項目業主可以通過此類協議獲得價格、技術、經濟性以及售后維護等多方面的優勢。

PMC的資金管理及資金方案優化。PMC承包商可通過其自身豐富的項目融資和工程財務管理經驗，結合本項目工程中的實際運行情況，對項目全周期的現金流進行有針對性的優化，確保最好的資金管理方案。

2 南寧—柳州成品油管道工程PMC管理模式

PMC項目管理作為新興的一種建設項目的工程管理模式，適用于各種大型的工程建設管理，特別是有利于缺乏工程實際管理經驗的業主采用，可以充分利用相關專業公司的項目管理優勢，為工程項目從立項直到工程項目竣工驗收的全過程進行有效的管控。

南寧—柳州成品油管道工程是一個PMC項目管理工程、實行業主+PMC+EPC的項目管理模式對PMC的模式探索南寧-柳州成品油管道工程具有重要意義。

2.1 業主關注的問題

①EPC承包商如何對設計、采辦和施工實施有效的管理與控制。

②EPC承包商如何保證水土保持與工程施工同步進行，即同時設計、同時施工、同時驗收。

③EPC承包商如何加強對分包商的管理，杜絕違法分包，轉包。

④EPC承包商如何加強風險評價、風險識別、風險防范杜絕生產安全事故的發生。

⑤EPC承包商在征地及地方關系協調、管理方面有何優勢，如何保障資源投入，如何采取有效方法，確保土地外協不影響綜合進度。

⑥EPC承包商如何對進場所有人員進行安全培訓、勞動保護用品配備，確保進場人員的人身安全。

⑦依據投標人經驗在工程建設過程中采取哪些預控措施，避免在投產前遺留較多問題，以保證工程順利投產和移交。

⑧業主關注管道埋深、防腐、焊接、防腐、管線坐標、線位、硅管埋設、試壓、清管等工作的組織。

⑨EPC承包商如何保證管道埋深、防腐補口、管道線位準確、硅管埋設、試壓分段、管內清潔重點工序達到設計要求的技術措施。

⑩針對EPC設計問題，如何保障設計文件的質量（內部審核制度、控制設計變更數量等），設計進度（避免因施工圖提交延誤耽誤工期等）和設計現場代表服務質量（快速響應現場設計問題等）；管道的走向如何做到合法；輸油站場的選址怎樣才能做到合理合法，適應業主要求。

2.2 PMC項目部服務理念

提高項目參建人員責任心，加強管理，嚴格按照設計圖紙、標準規范、管理程序及相關技術文件監督管理，主要體現以下三方面：

①為業主服務；

②為現場區段監理服務；

③為EPC及各施工單位服務。

3 PMC管理模式存在的不足與建議

①PMC屬于較先進的管理方式，對項目管理模式的認識具有局限性，在項目實施過程中難以實現超前性和主動性的規劃管理。PMC管理服務的對象是具有不同文化、經驗、業績和背景的業主，業主意圖多樣，為滿足合同協議的要求，追求業主的認可和肯定需具有較多的創造性。

②PMC需要管理和協調不同文化和資歷的承包商，需要項目管理具有高超的項目管理協調經驗和藝術。

③PMC作為傳統管理模式的贏家，在傳統管理模式擁有較為完善的程序、方法、規定和標準，容易固守傳統，難以做到對工作的有計劃和預見性的適應和轉變。

④中國在健康、安全和環保工作的深度、廣度方面與先進國家有很大的差異，缺乏法律、保險和稅收等方面的專業性人才。

因此，為了及時吸收國外的先進管理模式，更好的運用先進的管理方法，我們應該做好：

①善于學習國外的先進管理經驗，及時摒棄自身的落后理論和經驗。作為外來的PMC，國外相關工程項目管理公司一般在設計、融資、程序優化等方面有著更多的創造性的理論和實踐成果，我們應更積極學習優秀成果，并及時運用于工程實踐，將理論優勢轉化為實際優勢。

②管理工作組織有效。工程項目是復雜而龐大的系統工程，必須高效的處理工程各方界面關系。應在項目組織機構里設置界面負責人，負責組織制訂和完善項目的管理手冊，項目管理手冊需要明確項目參建各方的界面劃分，信息、文件和資料的傳遞流程等相關內容。

③PMC工作應重點關注協調和管理。PMC是業主管理的延伸，具體的項目實施由EPC承包商承擔，PMC應避免過多干涉總承包商的工作。

④PMC的引入必將促進工程項目管理水平的躍升。我們應加強學習先進的項目管理經驗，推動管理理論和實踐水平的提高。

參 考 文 獻

[1] 闞華峰.淺析項目管理承包（PMC）模式的系統結構[J].現代物業（中旬刊），2010：7.

[2] 李全云.建設工程項目管理[M].河北人民出版社，2009：07.

[3] 孫占國，徐帆.建設工程項目管理[M].中國建筑工業出版社，2007.