華潤微電子5C價值型財務管理探討

文/鄔成忠

華潤微電子5C價值型財務管理探討

文/鄔成忠

華潤微電子是華潤集團下屬的從事集成電路研發、生產的高科技企業。本文從華潤集團5C 價值型管理體系出發，結合華潤微電子行業和企業特點，對華潤微電子價值型財務管理模式提出針對性的改進建議，進一步提升財務管理在價值創造過程中的重要性。

華潤電力；價值型；財務管理；探討

一、華潤集團5C價值型財務管理模式介紹

華潤集團價值型財務管理模式以自由現金流的公司價值評估模式為基礎，在5C，即資本結構、現金創造、現金管理、資金籌集、資產配置方面進行閉環式管理。

公司多期自由現金流的折現值為公司價值，而回報、增長及風險為影響公司價值的關鍵驅動因素。公司的回報及增長直接影響公司自由現金流水平，而回報及增長的持續性則受風險因素影響，持續的高回報及增長，將驅動公司價值提升。

回報、增長以及風險受宏觀經濟增長速度、產業結構調整等等宏觀層面的影響，同時也受公司業務戰略、組織能力、人才團隊、激勵機制等企業內部管理因素制約。回報、增長以及風險三個關鍵驅動因素的變化將直接影響公司的價值，對這三個關鍵驅動因素的事前管理就顯得尤其重要，華潤集團推出的5C 價值型財務管理指引可以很好的管理公司價值的關鍵驅動因素。

(一) 資本結構

資本結構是5C 管理模式的邏輯起點，其指的是通過靜態的資本結構和動態的資本結構對企業的股權資本和債權資本進行平衡管理。企業靜態的資本結構指的是企業中的靜態資產，主要指的是企業的軟硬件設施設備資產的結構層次劃分，而企業的動態資本結構指的是公司債權資本，而債權資本是不斷的隨著當前市場的波動而發生變化的，屬于動態的資本部分。

總體上說，企業的資本結構也是動態變化的，而通過對這種動態資本結構的控制和把握，使得企業的資本結構指標能夠在未來時間段內能夠進行穩定的增長和穩定的發展，往往會通過降低加權來平衡企業的股權資本和債權資本的平衡。

(二) 現金創造

現金創造是5C 管理模式下企業的利潤主體，而企業的現金創造能力決定了企業的發展狀態和企業的資本流動水平，是企業能夠實現企業利潤的重要環節，決定著股東的切實利益。企業的現金創造分為企業獲利能力盈利性現金創造的和運營資本管理的營運性現金創造。通常企業的獲利能力是由投入資本的回報率指標來進行判定的，而企業的運營資本管理是通過企業的資產周轉率來進行判定的。公司的現金創造能力是企業能夠持續發展的內在動力，在企業不斷進行融資的情況下，利潤的增長和股東的利益增長是通過現金創造來實現的，企業中的收入增長率是衡量企業盈虧的重要指標。

(三) 現金管理

對于企業的現金管理指的是對企業的資本進行有效的配置和合理的安排，以科學的資本分配方式來實現企業的利潤最大化和股東利益的最大化是企業現金管理的核心部分。不同方式的資本資產分配，會帶來不同的企業運行效果。而在現金管理過程中，現金付息的派發股息和稅盾效應是影響企業價值的重要因素。在控股型企業中企業的派發股息通過債務投融資方式派發股息，從而發揮稅盾效應來進一步提高企業的運營收益。 而企業的現金周轉管理需要通過對企業管理資金的收支平衡和不斷增加企業資本的流動效率、不斷減少企業的資本占用比例，從而降低企業的資金投入。作為公司業務戰略的落實工具的現金預算是公司日常現金管理工具。

(四) 資金籌集

企業通過對資本的籌集來完成當前企業對資金的需求，通過對當前市場的融資體系和企業的融資空間進行綜合的分析，來制定合理科學的資金籌資方式。企業的資金籌集直接影響著企業的現金流動和企業的資本結構，企業需要降低融資成本的方式來平衡企業的資本結構成本。 資金籌集主要是通過債務融資和股權融資兩種方式實現。而這兩種融資的方式都需要企業以能夠使得企業加權資本成本最小化為原則，而企業中的資產配置模式直接影響著企業的資本收支平衡，根據企業的發展戰略或者企業中的現金流動狀況來選擇是否需要進一步進行資金的籌集，同時需要考慮的是當前的資本空間是否已經超過了可融資的上限。

(五) 資產配置

企業通過資產配置來實現當前的業務和結構的資產占比，通過不同方式的資產配置，來尋找最佳的資產分配方案。資產配置緊緊聯系著企業的利潤中心和企業的業務側重情況，通過對企業中的關鍵業務進行調取，將企業中的資產進行重點配置，從而保證企業內部各產業運營條件。企業的資產配置，需要充分考慮企業的資本結構現狀、現金創造的關鍵點、在現金管理模式和資金籌資的策略計劃，從而對企業資產進行動態的檢測和管理，實現企業配置的最優化。

二、華潤微電子的5C價值型財務管理模式探討

華潤微電子由于歷史的沿革，擁有完整的集成電路產業鏈結構，包括集成電路設計、掩模制造、晶圓(芯片)制造、晶圓測試、集成電路封裝與成品測試業務板塊，各業務板塊的價值鏈構成基本類似，包括市場及產品調研—工藝產品的設計研發—產品計劃和生產—產品銷售及服務。

公司采用OIDM(開放的集成器件制造商) 業務運作模式，力求在每個產業鏈環節具有核心競爭力，也具有微電子集團內部的一體化的價值協同。

如何將華潤微電子各企業本身、微電子整體產業鏈的內涵特征進行凸顯，并將價值型財務管理模式深入到價值鏈的各個

環節，從價值創造的源頭入手，嚴格監控價值創造的過程，是價值型財務管理模式發揮功效的關鍵。對于5C 價值的體現過程而言，需要在微電子整體層面進行更加系統和全面性的構建，當前華潤微電子的價值型財務管理還沒有完全形成一種一體化、專業化，深入化的模式。在微電子整體的產業鏈的鏈條價值創造的過程中，缺乏一定的指導性。

三、華潤微電子的5C價值型財務管理模式建議

(一)構建整體的全產業鏈財務管理體系

在華潤集團價值型財務管理體系的基礎上，結合華潤微電子特點，只有深入整體產業鏈的管理，才能真正發揮出價值鏈在企業價值創造過程中的重要作用，所以，華潤微電子在未來的發展過程中，需要從價值型財務管理體系出發，構建多層次、多角度、全方位的全產業鏈的財務管理體系，把握每一個環節的價值創造關鍵點并綜合權衡各環節的價值創造能力，從而保證整體價值創造能力最大化。主要在資本結構、現金管理、資金籌集、資產配置四個方面需強化微電子一體化運作管理，如在資金籌集方面實施資金、票據的集中管理、在資產配置方面實現投資項目統籌規劃，內部資產有效調劑等內部規范。

(二)凸顯微電子各價值鏈的價值

從管理角度來看，財務管理最終目的是為了能夠企業價值最大化，在凸顯出當前的微電子全產業鏈一體化的基礎上，將現有的財務管理結構和管理機制，更好地對各價值鏈進行貫穿體現，主要在現金創造方面需要結合各產業鏈的特點，如產品生產及管理特點、產品客戶類別等強化盈利性、營運性的現金創造管理，這樣才能夠保障當前的管理效果和未來企業的特色，逐步形成微電子各產業鏈、產業鏈的各價值鏈的核心競爭力，為華潤微電子的整體價值最大化奠定良好的基礎。

(三)構建從成本到產品的財務控制體系

產業鏈的各價值鏈的表現過程主要還是通過對成本的控制和實現進行的，所以在具體的呈現能力上，也需要將當前制度性的保障基礎和實現基礎之間進行更好的體現，這樣才能夠不斷的按照當前的管理能力和實現能力進行具體的分析和實施，才能夠將當前的制度性的保障更好地應用在當前的成本控制的過程中，服務企業價值的創造。

[1]姚玲，李占國.論價值鏈管理視角的集團財務管理模式[J].生產力研究，2011，09：201-202.

[2]林野萌，傅建設. 基于企業價值最大化的財務管理框架探討[J]. 江西財經大學學報，2009，01：24-27.

(作者單位：無錫華潤微電子有限公司)