農村商業銀行人力資源管理現狀及對策分析

文/賈方亭

農村商業銀行人力資源管理現狀及對策分析

文/賈方亭

完善農村商業銀行人力資源管理體系可以提高其在新形勢下同行業務競爭實力，實現銀行管理的現代化，實現員工自我價值具有重要有意義。本文首先就國內外商業銀行人力資源管理進行綜合概述。以農村商業銀行人力資源管理現階段的實際情況為基礎，分析其人力資源管理的現狀，得出其人力資源管理中存在的一些問題，同時也制定了具有針對性的解決對策。

農村商業銀行；人力資源管理；現狀；對策

一、我國農村商業銀行人力資源現狀

(一)學歷水平

現階段，農村商業銀行針對的大部分群體是三農，而由于其群體的局限性，也就決定了農村商業銀行營業網點集中在縣以及鄉鎮上，其地理位置相對于其他同行業就比較偏遠，交通也就非常不便，工作環境也就相對艱苦，這樣的地理分布對人才引進有很大的影響，也就會直接導致有很大一部分人才流失。與商業銀行相比，農村商業銀行在員工學歷層次上有著較大的差距與不足。

(二)職稱情況

這幾年，為了滿足業務發展的需要，農村商業銀行也逐漸增加了員工繼續教育的投入，但所取得的效果確實不盡人意，究其原因是由于員工缺乏積極性，有很多人對考取職稱、資格證書和進修學習等不感興趣，覺得這種學習對工作和生活沒有太大的影響。由于員工整體學歷水平低，主動學習和相關專業知識出現斷層，也就是沒有一個好的學習氛圍。

(三)專業結構

這幾年，為了改變現有員工專業結構層次失衡的現象，該市農村商業銀行也在不斷的努力，具體表現在對外招聘力度上逐年增加，引進大量大學生來充實團隊，這極大地改變了以前專業結構失衡的現象。然而，受歷史原因的影響，該市農村商業銀行的員工還是有著眾多的知識結構單一的員工，復合型人才卻極少。在眾多的員工當中，有一大部分人員所學專業只能從事一些傳統的業務，如出納、儲蓄等業務，對于那些新興的業務則是束手無策，如計算機、信息管理等業務。在招聘的人員當中，會計、金融專業的人數占據比例很大，而法律、計算機專業的人數所占比例則很小，對于既懂法律又懂金融的人才就更少了，這就導致在處理復雜業務時很被動。

二、我國農村商業銀行人力資源管理存在問題

(一)人力資源崗位結構和素質結構不合理

第一，資源分布不平衡，人員素質結構不合理。受地理環境、經濟條件、經營效益的影響，導致員工收入、福利等有著很大的差距，從而造成人員多是集中在經濟發達或者中心城區，使得人力資源分布失衡。

第二，受準入政策影響，人員年齡出現結構失衡。由最初的社會招工到現在的本科、碩士和博士研究生，以及現在的計算機、財經類專業的限制，使得農村商業銀行的準入標準不斷提高。

第三，市場化用工機制不健全，員工隊伍動態調整不足。近幾年，農村商業銀行通過一些措施分流減員了一部分人員。但是，由于沒有形成市場化用工機制，導致渠道單一，造成人員補充困難。

(二)崗位配置機制缺乏合理性

第一，在人崗配置上，農村商業銀行沒有明確的規定，管理人員與重要崗位人員也不能進行定期的交流學習，未能形成定期的交流機制。

第二，在職位管理上，農村商業銀行通常使用經驗式的集體評估方法進行職位管理，這就造成與戰略管理、流程管理失去緊密性，使得職位管理不規范、對職位無明確規定，如職位準入標準、工作條件等，從而出現工作交叉、模糊不清等情況，更不能進行持續的完善與提高。

(三)工資分配機制不完善

現階段，農村商業銀行的工資劃分主要是以職務級檔高低為標準，各職務等級又詳細分成幾個級別，同時還與工齡相關聯。另外，工資多少還是以人員職位職級高低為主，與工作性質沒有多大的關系；分配制度不靈活，不能具體問題具體分析，從而造成分配方式絕對性。這樣的分配方式已經不能符合現有的外部環境需求。

三、改善與提升農村商業銀行人力資源管理的措施

(一)改善崗位結構和人員素質

第一，精簡機構，提高效率。現階段，仍要堅持現行的制度，如內部退養、一次性買斷等制度，以此減少效益低下的營業網點，并且還要積極裁員分流，促使人均存款、業務量等在幾年內會急劇增長，縮小與同行業之間的差距。

第二，合理分配資源，科學構建人員素質結構。為了拉近同行業員工工資、福利待遇等方面的差距，這就需要建立科學合理的工資分配制度，另外還要消除地理環境、經濟條件等帶來的不好影響，促進人員在發達地區與偏遠地區的流動，同時還要精簡人員、提高效率、加強各網點人員流動、增加人員工資與待遇，努力做好人力資源平衡。

第三，打破準入政策限制，積極補充人員，建立科學合理的人員梯隊。根據現有的用人機制，制定科學合理的市場化用人機制，另外還要加強創新機制，加快員工調整步伐，綜合提高員工素質。

(二)建立合理的崗位管理體系

根據農村商業銀行人力資源的整體部署，結合自身的實際情況，對各工作崗位職責、工作匯報關系、職責范圍等內容進一步明確，建立職責分明、晉升有序的現代商業銀行崗位管理體系。根據崗位專業技術要求以及對組織的貢獻和影響程度不同，專業序列從高到低劃分為資深專員、高級專員、中級專員、初級專員、助理專員五個層級。操作類崗位主要是指柜臺人員，柜臺人員是銀行內部崗位體系中關鍵的一部分，并且柜臺人員數量眾多、人員能力以及對銀行的貢獻都有著一定的差異，同時也對銀行經營發展有著至關重要的的影響。因此，在對柜臺人員崗位序列進行劃分時，可以參照專業技術序列的劃分方式進行。

(三)建立合理的工資分配機制

在工資分配機制上，農村商業銀行要把崗位工資與員工所從事的崗位相關聯，結合崗位實際情況制定相對應的工資標準，現階段以管理崗位和業務崗位為主，管理崗位則包括各級行行長、機關部室主任(經理)、分理處主任等，業務崗位則有綜合柜臺人員、客戶經理等。對于績效工資則是與經營效益相關聯，而經營效益則主要有利潤、存款、貸款、銀行卡等業務指標，根據完成的業務指標，按照績效考核機制兌現績效工資。在薪酬劃分中，該薪酬機制就顯得過于單一，在管理上也就不靈活，薪酬兌現上也就比較單一，不能顯示出多勞多得，不能直接刺激員工的工作積極性。所以，農村商業銀行就需要符合信息、經濟時代的需求，建立行之有效的薪酬激勵機制，從而可以讓不同的部門、單位以及不同層次的崗位員工有著明確的工作重點和業務發展方向，以此來激發員工的工作潛能。

(四)建立有效的培訓機制

根據農村商業銀行發展需求，有針對性的制定員工培訓策略：第一，把員工職業發展需求與銀行發展需求相結合，并針對性的制定員工培訓體系；建立動態的職業發展機制，加大后備干部培訓力度；提高員工培訓投入力度，進而擴大培訓的范圍，以此來加強員工的業務水平。第二，增加內部培訓師資的開發與管理；制定科學合理的培訓流程，以此保證培訓成果，從而可以提高培訓師資回報率。第三，結合實際情況，建議加強中層及以上管理人員的培訓力度；在全面培訓過程中，做好高層管理人員、中層管理人員、基層人員、新進人員的培訓工；在培訓過程中，要著重員工福利與精神激勵相結合。

四、結論

本文通過理論與實際相結合的方法，以農村商業銀行的人力資源管理的問題及對策為研究對象展開分析和研究，主要分析了農村商業銀行在經營發展過程中的人力資源崗位結構和素質結構、崗位配置機制、工資分配機制、培訓體系四個方面存在的問題，針對這些問題進行分析研究，為了建立符合農村商業銀行發展特點的人力資源管理體系，本文著重提出了相應的解決對策與措施。

總之，在金融業全面開放的今天，農村商業銀行人力資源管理工作有著長期性、艱巨性與復雜性的特點。為了吸引和留住人才以及應對市場挑戰的對策，可以通過相應的措施來實現，如改革制度、完善薪酬、加強人才培養等措施。隨著金融經濟時代的來臨，農村商業銀行要想在大的金融環境下站穩腳跟，這就要不斷提高人力資源觀的水平，同時還要加強人才培訓，以此來確保其能在激烈的市場競爭中占據著優勢。

[1]鄒曉光，韋朝輝.國有商業銀行人力資源管理風險與防控探析[J].河北金融，2014：15.

[2]李江，謝小蓉，謝小英.論金融危機下我國商業銀行人力資源管理機制改革[J].云南財經大學學報(社會科學版)，2013：23.

[3]賈京京.國有銀行人力資源管理中存在的問題[J].現代商業，2009(09)

(作者單位：濟南農商銀行)