淺析企業內控運行過程中存在的問題及對策

劉淑華

摘要：內控最早起源于美國，最初應用于企業，后期在行政事業單位得到廣泛地應用與發展，二十一世紀流傳于我國。企業內控是為了自我檢測、自我約束、自我監督、自我完善而在內部實施的調整、約束、控制、評價等多種方法的有機結合。其目的是為了保證企業在合法經營的前提下，確保資產的安全完整性，最大限度內實現利潤最大化、企業價值最大化，以此確保企業的經營目標順利完成，最終實現企業的可持續發展。內控分為設計與運行兩大階段。設計階段是基礎，運行階段是核心階段，是內控成功與否的關鍵階段。但是多數企業卻在內控運行階段出現的問題最多，因此有必要加以分析與討論，以此促進內控管理水平的提高。

關鍵詞：企業內控；運行過程；問題對策

古人云：“天下事，不難于立法，而難于法之必行”。實際上，企業內控亦然。企業領導在提升了安全生產、科學管理的理念下，重視了內控管理的重要性，設立了良好的內控體系。但是偏偏在具體的運行過程中，由于諸多因素的影響，使內控執行出現了偏差，導致內控管理效果不佳。做為一名財務管理人員，根據社會的膚淺調查與具體的實踐工作經驗，發現內控運行中出現的不足，想在此與大家共勉，不足之處，還請諒解。

一、目前多數企業在內控執行過程中存在的不足

（一）執行過程中的積極性不佳

我們仔細分析內控的定義可以知道，內控是企業自己對自身的一切活動進行約束，并且內控是一項系統工程，還需要全員參與，同時內控管理還需要一定的內控成本，這些成本以及約束勢必都要由基層單位來“買單”，進而影響了基層的工作效率，因此影響了職工的個人利益。并且內控具有長期性，短期內還看不到效果。試想由于上級宣傳的不夠，導致基層的認識不夠，這種被動執行下，一定會影響內控的執行效果。

（二）片面地追求效益而忽視了風險的存在

企業是以盈利為目的的經營組織，降低成本、擴展利潤空間，以此促進企業價值最大化，這是企業的經營目的之一。但是凡事都有個“度”，越過了“度”，片面地追求利潤最大化，從而導致風險也最大化。如企業在投資過程中，沒有按照內控風險設計要求去對市場進行慎重調查，并邀請專家以及業務骨干進行市場的預測，也沒有根據本企業的實際情況而進行綜合考慮，更沒有對可行報告進行調研，僅憑借應該可以的經驗之談就盲目投資。最終風險來臨之時，只能怨天怨地、怨自己沒有運氣。這是典型的運行過程中沒有考慮風險意識而導致投資失敗，甚至可以使企業經營舉步維艱。

（三）將內控看做制度，視為兒戲

由于理解上有誤，多數人都將內控看做規章制度，時?！按虿吝吳颉?，玩“貓捉老鼠的游戲”。如內控的不相容業務相分離制度，許多企業就視而不見聽而不聞，或者在上級聯查或者視察時，就馬上“作秀”，聯查完了還是老樣子。還有出納兼管銀行工作，甚至有的小企業會計還兼管檔案工作。為了所謂的熟悉工作，他們還可以終身不輪崗不換崗。這不是偶然事件，而是存在不少企業之中。這樣的案例時常發生，領導以及出納挪用資金炒股、出納攜款潛逃案件說明了一切。這活生生的案例告訴我們由于內控執行的偏離而導致的后果是多么可怕，同時給企業、給社會帶來了極大的負面影響。

（四）執行力弱化

應該說內控的執行具有一定的嚴肅性。但是許多企業在執行過程中習慣了“協調”，“人情”、“關系”、“后門”等諸多因素制約著內控的執行。在可左可右的事情面前，許多領導與有關部門加入了感情色彩，獎懲不一，制度因人而異，時間長了，大家習慣了，內控的嚴肅性在許多人意識里淡化了，群眾對內控的關注也就降低了，內控也就逐步失去了其作用。如對固定資產的出租出借，許多職工視而不見；對獎勵與罰款，多人都不是很滿意。究其原因就是許多人或者部門沒有將人人平等融入執行過程中來，導致內控在職工中失去公信力、執行力、約束力。

（五）監督評價不夠給力

既然內控執行過程是重點環節，那么執行過程中的監督也是重中之重，因為這個環節的監督可以將問題消滅在萌芽狀態之中，可將損失減少到最低，甚至沒有產生損失。但是許多企業還是采用傳統“秋后算賬”事后監督管理模式，缺乏動態的監督跟蹤。如對設備的平時日常監督就很少進行，一旦影響了生產才進行維修；辦公的電腦、閉路系統的監控缺乏專業人員的維修，出現故障才迫不得已進行檢修；存貨的盤點、賬務的核對、客戶的跟蹤平時很少進行隨機抽查，一般都是年底年初進行“秋后算賬”，這顯然讓監督黯然。沒有很好的監督來談評價，這顯然是“空中樓閣”、“紙上談兵”，讓人失去信服感。

二、完善上述不足的幾點措施

（一）加強宣傳力度，強化人人參與的重要性

靜態的內控是“看起來很美”，“實施起來很難”。原因就是缺乏宣傳力度，因此許多人都不知道內控是什么，與自身有多大關系，或者認為內控就是“約束”，有這樣的抵觸情緒，內控工作將成為“僵硬”的設計程序、偏離的運行方式。因此要通過具體案例以及網絡加大宣傳力度，讓全員懂得內控的真正作用，從而產生共鳴。另外還要形成一個良好的企業文化，進而創造一個動態的內控運行體系，讓員工主動的積極的參與，并為實現內控的目標而履行自己的責任與義務。

（二）發揮內控管理過程中風險管理作用

企業經營就一定會存在風險，但是風險可預測、可防、可控，而不是任其自然。所以企業應該成立風險管控預案小組來強化風險管理，建立動態的、量化風險管理激勵來推動內控的運行。一是全面分析風險存在的內外因素，以提升風險的判斷力。二是完善重大風險管理程序，要做到在“三重一大”重要事項面前，加強集體與專家討論力量，防止“一人談”。三是建立風險報警管理體系，將風險量化管理，構建風險指標系統以及風險分析模型，充分發揮預警作用。四是明確風險責任，做到誰簽字誰負責。五是進行風險評估，并隨時隨地加以跟蹤。這樣才能將風險降低到最小，這也是企業經營中必須考慮的重要事項之一。

（三）提升人員素質，完善崗位設置

人的能動性是無窮的，并且也是受大腦支配的，企業的內控建設也是由人去執行的。所以一方面人員的綜合素質十分重要，因此企業要強化相關業務人員的繼續教育工作，同時更要對他們進行大力的會計法律法規宣傳教育工作，另外也要以實際行動鼓勵他們對理論知識的學習以及對專業能力的提升。另一方面也要嚴格崗位設置管理，真正地做到不相容業務相分離，以此加強不同部門、不同崗位之間的相互監督、相互制衡的作用，從而防止亂用權利來做違反違紀行為。最后還要注意對重要的崗位實行定期輪換制度，并且定期對此崗位進行不定期的集中檢查，發現問題及時處理。這樣就有效地制約了權利的亂用，提升了內控運行的效果。

（四）強化執行力

內控在執行過程中，其獨立性以及嚴肅性十分重要，部門之間的相互監督也十分重要。因此各個部門之間要相互溝通與協調，并對發現的問題及時處理，做到誰回避、誰推諉、誰責任。如在預算的內控管理中，要全過程的及時反饋溝通，并圍繞預算指標進行總結分析，提出改進措施。對往來賬的管理者，要建立客戶檔案，及時跟蹤客戶信用等級以及經營狀態，按時做好催賬工作。另外還要將有效激勵與嚴懲不貸鑲嵌到內控的執行過程中來，激勵一定要體現到“深度”，要激發員工的積極性主動釋放；嚴懲一定要有力度，要讓員工主動不再犯同樣的錯誤。

（五）重視內審工作

內審工作是內控效果的確認手段，一是對內控的再控制。因此企業一方面要積極成立內審機構，二是配備過硬的專業人員，三是確保其獨立性。因為內審工作是一個專業性、綜合性極強機構，所以人員的綜合素質要過硬，另外內審工作直接服務于董事會，所以要具有獨立性，不能隸屬于財務部門或者某個個人領導。其次逐步轉變內審的職能，突出其全面性，不能將其業務僅僅停留在財務收支以及專項業務的審核。最后賦予其追查權、處罰權。以上工作還要體現出全過程的透明化，公平化。

三、結束語

總之，內控的實施是一項具體的艱難的系統工程，要有全員的齊心合力、積極參與，部門的協作與配合，設計的規范，領導的支持，社會的監督，相關業務人員的努力。相信通過上述分析與完善，會使內控管理水平得到進一步的提高。

參考文獻：

[1]劉正榮.淺談企業內控存在的問題及對應[J].經營管理者，2012（17）.

[2]馮建華.企業集團內部控制問題解析[J].中國外資，2013（01）.

（作者單位：江蘇力博士機械股份有限公司）