淺議我國企業(yè)人才培養(yǎng)體系的構(gòu)建

董杰

摘要：本文在分析了我國企業(yè)人力培養(yǎng)體系存在問題的基礎(chǔ)上，提出了解決問題的基本思路與對策，對當(dāng)前企業(yè)人力資源管理具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：人才人才培養(yǎng)體系構(gòu)建

人才是所有企業(yè)最為可貴的資產(chǎn)，是企業(yè)在殘酷的市場競爭中脫穎而出的有力武器。現(xiàn)代企業(yè)與企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底其實就是人才的競爭，任何企業(yè)都離不開高素質(zhì)技能型的人才，而企業(yè)人才的有序培養(yǎng)離不開高效的人力資源管理，高效的人力資源管理是合理科學(xué)的人才培養(yǎng)體系的重要保障。人才培養(yǎng)是指為配合企業(yè)持續(xù)發(fā)展，在人才方面進(jìn)行選拔、培養(yǎng)與儲備。圍繞著企業(yè)人力資源管理工作的最終目標(biāo)就是通過科學(xué)的方法來有步驟有計劃地組織各種活動，挖掘企業(yè)員工的無限潛能，提高企業(yè)員工的業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展的最終目標(biāo)。但就當(dāng)前的絕大對數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀情況看來，很大部分的企業(yè)人力資源管理的人才培養(yǎng)體系是很不健全的，急需構(gòu)建套科學(xué)合理，行之有效的人才培養(yǎng)體系。

一、當(dāng)前企業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題

20世紀(jì)初期，我國就明確的提出了人才強(qiáng)國戰(zhàn)略。許多企業(yè)搶抓機(jī)遇，積極配合國家政策開展了適合本企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，將企業(yè)的人才培養(yǎng)工作提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對待，并探索了許多道路，成績比較突出。但由于限制于區(qū)域經(jīng)濟(jì)和企業(yè)自身體制許多原因的制約，還是存在許多的問題，體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）管理層觀念存在的誤區(qū)。企業(yè)投入了相當(dāng)

部分的財力物力人力，為本企業(yè)的員工提供了各式各類的技術(shù)提升培訓(xùn)與交流機(jī)會，而培訓(xùn)結(jié)束后卻有不少員工跳槽轉(zhuǎn)投至與本企業(yè)有競爭關(guān)系的對手企業(yè)，很多企業(yè)因此望而卻步，索性就不再將有限的資源再投入到此員工的培訓(xùn)與提升中去，企業(yè)管理層萌生了人才培養(yǎng)其是為他人做嫁衣裳的錯誤思想。其次，企業(yè)的人才培養(yǎng)需投入大量的時間成本和經(jīng)濟(jì)成本，不如立刻進(jìn)行社會招聘，新招聘的員工可以馬上進(jìn)入工作角色，這觀念，在某種程度上會阻礙了人才視野的開拓與工作經(jīng)驗的積累。

（二）員工的培養(yǎng)工作存在誤區(qū)。企業(yè)在員工培養(yǎng)方面存在三個方面的誤區(qū)：一是沒有結(jié)合本企業(yè)在已經(jīng)成功或者成熟的案例和經(jīng)驗中總結(jié)出一套適用于本企業(yè)的人才培養(yǎng)內(nèi)容和方法，實現(xiàn)培訓(xùn)的本土化；二是員工培養(yǎng)的方式與方法內(nèi)容與實際脫節(jié)，培訓(xùn)模式單一，師資力量薄弱、成效不顯著等問題，根本無法實現(xiàn)對企業(yè)人才系統(tǒng)的開發(fā)；三是企業(yè)始終無法將人才培養(yǎng)工作納入正常的軌道，致使企業(yè)人才知識陳舊，無法接受新的技能，高級專業(yè)技術(shù)人才和高級管理人才出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象。

（三）企業(yè)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化存在誤區(qū)。企業(yè)的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化指的是接受培訓(xùn)的員工有效且持續(xù)地將培訓(xùn)過程中所學(xué)到的知識、能力能、技等轉(zhuǎn)化到日常的工作中的過程。在培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的過程中定會受到部分頑固的因素的左右，例如原來的行為習(xí)慣、隨著時間慢慢遺忘、領(lǐng)導(dǎo)者支持與否等情況。針對不利的因素，企業(yè)可以采取措施來幫助提高培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果，例如將培訓(xùn)的教學(xué)內(nèi)容與實際工作相結(jié)合、制訂行動計劃、可持續(xù)學(xué)習(xí)環(huán)境的營造和培訓(xùn)后續(xù)服務(wù)等等。很多企業(yè)對員工培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化缺乏跟蹤機(jī)制，對員工的培養(yǎng)僅僅停留在培訓(xùn)層面上，對于培訓(xùn)后在實際工作中的應(yīng)用效果沒有進(jìn)行評估。

二、我國企業(yè)人才培養(yǎng)體系構(gòu)建的基本思路

企業(yè)人才培養(yǎng)體系構(gòu)建應(yīng)該遵循流程設(shè)計的基本思路，通過企業(yè)培訓(xùn)前的循序漸進(jìn)的規(guī)劃和精心設(shè)計培養(yǎng)環(huán)節(jié)，并對培訓(xùn)的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行詳細(xì)總結(jié)和歸納，達(dá)到人才培養(yǎng)體系的系統(tǒng)性、長期性、穩(wěn)定性構(gòu)建。企業(yè)人才培養(yǎng)體系以需求分析起始點，然后進(jìn)行方案設(shè)計，人員選拔，再到方案執(zhí)行，最后個環(huán)節(jié)為發(fā)展跟蹤。

三、企業(yè)人才培養(yǎng)體系構(gòu)建的具體措施

（一）管理層要從思想根源上重視企業(yè)人才的培養(yǎng)。企業(yè)要想構(gòu)建個科學(xué)合理、穩(wěn)定高效的人才培養(yǎng)體系，為企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)技能型的人才，首先企業(yè)管理層就應(yīng)該從思想上重視人才培養(yǎng)，并且具體落實到日常的實際行動來。企業(yè)管理層要將企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與人才的培養(yǎng)緊密結(jié)合起來，人才培養(yǎng)從員工培訓(xùn)開始做起，把企業(yè)的人才培養(yǎng)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，上升到戰(zhàn)略的高度，納入到企業(yè)工作議事日程上來。

（二）建立高效、合理、科學(xué)的企業(yè)人才培訓(xùn)方案。對企業(yè)員工的日常性培訓(xùn)，尤其需要側(cè)重培訓(xùn)的針對性、實效性、目的性，從員工與基層的需求出發(fā)。同時培訓(xùn)前選取合格的導(dǎo)師，采取標(biāo)準(zhǔn)化授課的方式，指明本次培訓(xùn)的最終目的，明確培養(yǎng)目標(biāo)，正確的選擇授課方法，保障培訓(xùn)經(jīng)費和后續(xù)服務(wù)等。課程結(jié)束后，要及時的通過問卷調(diào)查、對對話等方式了解員工對培訓(xùn)內(nèi)容的滿意度，及時加以改正，以便于進(jìn)行后續(xù)的調(diào)整。創(chuàng)新考核方式，避免出現(xiàn)死記硬背的情況發(fā)生，避免培訓(xùn)流于形式，員工收獲不到好的培訓(xùn)效果。

（三）構(gòu)建企業(yè)的人才配置體系。企業(yè)的人才的培養(yǎng)工作具明顯的周期性、規(guī)律性，員工在人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)內(nèi)完成個周期的培養(yǎng)計劃且成熟后，應(yīng)通過合理的渠道被輸送到更上層次的環(huán)節(jié)繼續(xù)被使用。這既是對企業(yè)人才投資的受益結(jié)果，也是對人才的鼓勵與激勵，同時更是對員工成就需求的充分考慮。而人才配置體系般進(jìn)過幾個步驟：首先是員工過濾，通過基層部門推薦、歷來表現(xiàn)、能力測量等形式對其進(jìn)行全面的考查，在進(jìn)入筆試與面試考核。最后，考核合格的員工將進(jìn)入后備人才庫。接下來是員工培養(yǎng)與考核。在進(jìn)入人才庫之后，員工有機(jī)會接受針對性的培訓(xùn)與培養(yǎng)，按照培養(yǎng)考核的結(jié)果，進(jìn)行進(jìn)步的甄別和選擇。最后就是員工晉升。在完成定周期和內(nèi)容的培養(yǎng)后，企業(yè)員工可通過競聘、提拔、競爭性上崗等形式被提拔到了新的更高的管理性崗位。經(jīng)過周期培養(yǎng)的人才本身具備了定的自身優(yōu)勢，并將在企業(yè)文化的引導(dǎo)下走上對應(yīng)管理崗位，而自身的專業(yè)知識也會得到最大限度的發(fā)揮，經(jīng)過人才配置體系的培養(yǎng)是對員工的激勵與鍛煉，企業(yè)的人力資源整體水平能夠得到極大的改善。