孫喜琢 打造羅湖醫院集團模式

作為深圳市羅湖醫院集團兼羅湖區人民醫院院長、黨委書記，孫喜琢勇挑醫改探路者的重任，創新性提出羅湖醫改新模式。

孫喜琢就任羅湖區人民醫院院長后，通過深化內部改革、加強信息化建設、完善精細化管理、創新人事制度等措施，扭轉醫院落后和停滯發展的狀態，為進行醫改探索打下良好基礎。之后，在學科建設、績效管理、“互聯網+健康”、重構城區醫療服務體系等方面不斷改革創新，進一步夯實和提升醫院的服務水平和能力，探索現代化醫院的治理之路。

孫喜琢提出，建立以“居民少生病、少住院、少負擔、看好病”為目標的醫療服務新模式，在羅湖區委、區政府的高度重視與大力支持下，出臺了以居民健康管理為核心，以理事會領導下的院長負責制為新型管理機制，以醫療保險支付方式突破性轉變為導向，以做實做強社康中心（即社區衛生服務中心）為手段，以政府以事定費補償機制創新為保障，以讓居民少生病、少住院、少負擔、看好病為目標的公立醫院改革方案。

2015年8月，孫喜琢組建羅湖醫院集團，優化資源配置，統管區屬5家醫院和35家社康中心。集團院長是集團內所有成員單位的唯一法定代表，不設二級法人，建立區域醫共體。合并集團內各種“同類項”資源，成立影像診斷、醫學檢驗、信息、消毒供應、健康管理、物流配送六大資源共享中心。成立社康管理、人力資源、財務、科教、質控、綜合管理六大管理中心。集中管理行政后勤事務。作為一體化緊密型的醫院集團，羅湖醫院集團實現了責、權、利的一體化和資源的充分流動。

羅湖醫院集團推行“總額管理，結余留用、合理超支分擔”的醫保支付方式改革，探索醫保從“住院保險”向“健康保險”轉變。以與醫院集團簽約參保人為對象，且在不限制簽約居民就診行為和不參與醫保基金管理的基礎上，以上年度基本醫保大病統籌基金和地方補充醫保基金實際支付總額為基數，加上本年度全市醫保支出平均增長率，確定本年度應支付總額，如實際收支有結余，由醫院集團留用，可用于人員激勵。反之，合理超支部分由集團與醫保經辦部門協議分擔。這樣，集團必須做好健康管理，讓群眾少生病、少住院，才能多盈利，醫務人員待遇才能增長，醫院辦醫導向實現了由單純治病到關注居民健康的突破性轉變，把醫改的重心下移到基層，借助集團一體化優勢，重點做實做強社康中心，解決基層少醫的問題。

羅湖區區長兼任醫院集團理事長，構建協調統一的政府辦醫決策機制。按照“以事定費、專項補助、購買服務”的原則，切實落實保障責任。2016年，區政府財政預算衛生經費投入7.42億元，比2015年增長25.12%。社康中心預算投入2.02億元，占衛生總投入的27.2%。區政府派駐財務總監審計集團財務運行。

羅湖醫院集團落實管理自主權。一是成立理事會，實行管辦分開。建立法人治理結構，實行理事會領導下的集團院長負責制，區政府履行出資人職責，委托理事會履行決策權和管理權，監事會負責監督。區衛生計生局專注行業監管。二是去行政化，賦予集團院長運營管理自主權，集團管理層由院長提名，聘任、解聘由理事會決定，不再由組織部門任免。取消區屬醫院行政級別和領導職數，實行全員聘用，并實行評聘分開改革，可高職低聘、低職高聘。

通過系列改革措施，孫喜琢帶領羅湖醫院集團破解了實現政府、醫院、醫生、患者的利益訴求一致，“醫院愿意放、人才下得去、基層接得住、群眾愿意去”等問題，醫療資源和患者有序下沉到社康中心，實現分級診療水到渠成，從而實現了“辦老百姓家門口的醫院、辦最富人文關懷的醫院”的目標。