國美共享當后臺成為主角

文/本刊記者 袁躍

國美共享當后臺成為主角

文/本刊記者 袁躍

“互聯網+”時代來自線上的激烈競爭，使企業運營已經由單純的商品經營轉為以用戶為中心的經營策略，吸引用戶存量、增量以及粘性成為企業發展的關鍵。國美2016年在“無憂購物九大承諾”基礎上，推出“心服務 新體驗”客戶服務標準升級，立足用戶需求，從專業送安、售后保障、點贊評價、分享營銷等環節全面規劃，給予顧客360°全程體驗，從烘焙課堂、智創空間到電競網咖、廚衛一體化展示的場景體驗令人眼前一亮，讓年輕群體感受到了高品質的潮流前沿，與用戶的深度鏈接得以深度聚合。

“無論如何，低價模式的優勢已經一去不復返。對于線下零售企業，自我造血的能力要求更高、競爭更殘酷，我們必須在同質化時代尋找異質化。國美通過搭建無界共享平臺，以過硬的產品和服務貼近消費者、用心解決用戶的痛點、打造貼心的購物體驗和靈活的零售模式，將是2017年聯手共享，持續提升核心競爭力的下一個風口。” 國美集團財務中心總監容鐸如是說。

而在線下零售業遭遇電商沖擊最嚴重之際悄然啟動的財務共享中心項目，如今已經成為國美以強勢的O2O融合態勢捍衛零售霸主地位的幕后“關鍵先生”。

攝影／楊彥楠

國美通過搭建無界共享平臺，以過硬的產品和服務解決用戶的痛點、打造貼心的購物體驗和靈活的零售模式，將是聯手共享、持續提升核心競爭力的下一個風口。

隨著O2O相互融合的速度加快，老牌零售巨頭們在移動互聯網時代中的反沖鋒攻勢越來越凌厲了。比如2016年歲末，國美12.10“年終超級福利日”，談笑間創下單日線下銷售52億元的本年最高銷售紀錄。這樣時不時“聊發少年狂”的畫風，著實不像我們原來印象中的那家有著近30年零售歷史的家電零售帝國。

國美集團財務中心總監容鐸對《共享服務》表示，上述業績的取得與國美線上、線下深度融合的轉型戰略“黏”不可分。已在國美深耕十多年的容鐸能夠從數據的變化上感覺到這場轉型已經取得實質性的成果，“這種看似簡單的一個年度促銷活動的背后，實際上我們是以大數據精準洞察為依據，以全供應鏈無縫對接的顯著優勢和商品經營能力為支撐，通過線下粉絲經濟和國美管家、國美金融‘ 美易分’為線上引流，拓寬渠道，使真正有需求的消費者憑券入場，享受國美內部員工價的特惠，最終順利完成海量交易。”

發力全零售生態圈

回顧國內零售業態線上與線下的從相殺到相愛，最關鍵的拐點發生在2013年。從純線下的角度來看，在電商的沖擊下國內大型線下零售企業銷售增速大幅下滑。而純線上的風景卻與之相反，一直與盈利無緣的各大主流電商終于在這一年里嘗到了盈利的滋味，以至于整個電商行業放出豪言“無盈利不電商”。淘寶、京東、天貓的線上零售從服裝、圖書、小電子產品等少量類別商品，全面向家電、日用品、食品、家具、教育等領域加速出擊，這使大型零售企業原有的市場逐漸被蠶食。

而與國美貼身纏斗20年的蘇寧于2009年下半場上線蘇寧易購，到2012年其線上收入達到國美的4倍。此前幾度試水電商不利的的國美終于下定決心全力轉型，國美自創業以來形成的彪悍執行力再度得到了驗證，根據2014年國美年報，銷售收入603.60億元，同比增長7.02%，線上交易額同比增長84.4%。國美的O2O形態就此開始一步步勾勒草圖，時隔3年之后，通過新場景、強鏈接，國美正再傾力打造全零售生態變革體驗，實現O2O全零售生態圈的持續發力。

據2015年年報顯示，國美實現銷售收入646.0億元，同比增長7%。其中，國美在線交易額同比增長114.5% ，移動端交易額同比大幅提升511.8%，移動端交易額占國美在線交易額比例達55.5%。依托強大的界面平臺形成的海量流量導入，整合會員資源，增進與顧客之間的黏性鏈接，國美持續爬坡，快速推進線上交易率。

為了加速構建“全零售”生態圈，國美不惜以利潤空間來換取在電商業務上的領先時間。2016年11月22日國美電器三季報銷售收入約為人民幣553.90億元，比去年同期的人民幣481.73億元上升14.98%；歸屬母公司擁有者利潤約為人民幣2.47億元，比去年同期下跌70.31%。但令管理層和投資者欣喜的是，由于線上、線下融合提供的線下體驗、線上下單的無縫零售閉環系統，在國美全面整合電商資源的推動下，國美2016年前三季度，線上電商業務交易總額增長106.17%至216億元，移動端交易總額同比增長177%，國美在線比例達66%。

“這說明我們的O2O整合已經進入到了快車道上。”一直在后臺負責調度的容鐸對一線戰況背后的玄機洞若觀火。

隨著線下零售大咖陣痛的積極自愈，扛到2017年前夕的國美終于打造出一輛全新的線上戰車。2016年11月26日，由國美在線、國美+、國美海外購及國美管家四家子公司組建的國美互聯網生態（分享）科技公司應運而生，國美集團CFO方巍兼任新公司CEO。將原有國美各自分散的業務整合在一起，形成一個“超黏鏈接”閉環，最終讓國美擁有了自己的“社交+商務+分享”的生態圈。

圖1 國美共享流程圖

方巍對國美互聯網生態圈的打造抱有長線的信心，“基本策略就是要穩健推進，控制虧損率。事實上我們從2013年全渠道戰略開始，就堅守專業的供應鏈。通過互聯網公司對用戶畫像、激活復購、達成的轉換，對集團整體盈利的貢獻正慢慢成為幕后主角，這些都會由財務來慢慢發力。隨著消費者購買習慣發生的變化，從單純線上、單純線下，到線上線下無邊界的合二為一。消費行為發生的變化，引發了國美從價格到服務、品質的全面變革，只有將用戶的真實需求數據沉淀下來，并以此為支點撬動產業圈生態不斷優化，才能持續創造新價值。”

掌管國美集團整個后臺支撐體系的國美共享服務中心財務總監孫京君對《共享服務》表示，“整個后臺支撐體系的使命，就是有機地將線上、線下業務融合，財務體系要同時支持線上線下的業務核算及管理。成立三年的國美共享中心就是將這些業務流程整合，統一標準集中處理，在不增加企業成本的情況下，支持公司的跨業態發展，彰顯出現代共享中心的價值和優勢。”

幕后主角扮演關鍵先生

對于在全國434個城市擁有1790家門店的零售巨頭國美而言，2013年不僅是線上Vs.線下的模式相殺最慘烈的一年，同時也是其蟄伏孕育O2O融合的一年，其中幕后主角的發揮在這輪轉型中扮演了關鍵先生的角色。

早在2012年國美電器集團財務體系戰略會議中，方巍在戰略轉型藍圖中明確表示，“共享服務中心”是財務體系轉型擁抱互聯網的重要標志。當時國美財務正處于一個重要的轉折點，SAP系統成功上線，給共享核算提供了統一的支撐系統。但是由于近1800家門店的終端財務人員的大量時間用于交易處理、手工操作和低效溝通，加之整個體系內部層層審批，流程過于繁瑣，國美財務若想更好地服務于數以千計的門店一線、提升分散在全國40多個地區的門店財務的管理能力，首先要解決地就是戰線拉得過長的落地培訓、新制度在各地的執行不一，以及提升集團整體分析數據準確性。

共享中心的有效運轉，使國美各個分部的財務人員脫離了繁重的交易型業務處理向經營支持轉型。在完成SAP的系統流程改造之后，對財務與IT融合已頗有心得的容鐸在搭建共享中心的架構時，只花了少量投入引進了第三方的底層軟件，在此之上的大量應用模塊都是率領財務部門會同國美的IT部門自主研發的，這不僅為公司節約了高昂的軟件和實施成本，而且本地化應用的界面與環境更加貼合國美的業務實戰。比如，針對零售業的銀行刷卡量巨大、銀行回款和企業賬核對長期以來都是耗費人力和物力的難題，容鐸組織團隊專門開發了POS勾單系統，通過系統自動匹配，實現將原本近百人核算的營收工作縮減到10人完成，極大節約了人工成本。

從直觀的財務體系變革效應來看，容鐸認為，國美財務共享中心的落地運行，起碼有4重直接效益的產生：

1、操作規范程度顯著提高。通過財務共享中心統一并固化企業業務處理流程，可極大程度地保證規模龐大的交易處理型財務工作的標準化、規范化甚至半自動化（未來可能會通過智能機器人實現自動化），降低組織內部學習成本，使得操作技能盡快得以沉淀；

2、風險集中管控能力提升明顯。透過共享中心對全國1790家門店的收款到入賬作業程序，實現全過程集中監控，實現全集團費用報銷審核監督的透明與一致，并降低了潛在的稅務風險；

3、每筆交易隱含的單位人工處理成本迅速降低。由于共享中心的規模化和程序化作業模式，交易性處理工作的人工成本必然得以降低，而且隨著業務的熟練以及后期門店數量增加所帶來的規模效應，每筆交易隱含的單位人工處理成本下降的效果還會更加明顯；

4、操作效率提升：共享后，SAP系統與費控系統和資金系統充分集成；并通過人員集中培訓、以及共享服務中心內部流水線化的工作分工，能夠大幅度提升財務交易處理工作的效率。

由于財務共享中心對人力的解放，國美財務體系加速向業財一體化轉型。容鐸對此總結出5個鮮明的變化，

1、走出去開展異業聯盟。財務同事們向銀行、稅務等合作伙伴們宣傳推廣的促銷活動，了解客戶的需求，比如和銀行共同開展“國美刷卡有驚喜”等活動，吸引了大量客源；

2、參與線上線下相互引流。門店財務參與國美金融“美易分”推廣，為有需求的客戶提供消費信貸，使實體店和國美金融“美易分”線上業務相互成為引流渠道；

3、財務體系成立了經營支持部門，和各個業務部門對接各類促銷活動的細節，制定操作流程和系統配置，以確保前端業務的順暢開展；

4、為更好地了解前端的業務，每逢重大促銷日，財務會派人員植入門店前端的業務，一方面緩解門店工作壓力，另一方面對實操環節進行實地評測，活動結束后收集大家的意見加以改進；

5、2016年財務推行日分析落地。財務人員有更多的精力參與經營支持和決策。重大活動前對庫存商品進行分析，提供資金需求預測，對暢銷型號、季節性商品需求做市場分析，幫助業務體系精準配貨，保障資金的有效使用。

可視化薪酬巧妙嫁接

共享中心都面臨著人員不穩定，工作內容單一，員工積極性不高的問題，針對這一現狀。在一個偶然的機會里，孫京君提出了“可視化薪酬”接觸到了海爾著名的“人單酬”，突發奇想將其嫁接到財務共享中心。國美財務共享中心于2014年5月開始試實施可視化薪酬人單方案。推行員工薪酬透明化多勞多得、以勞定酬的薪資理念，通過績效管理對提高員工工作積極性，提高整體工作效率，增強人員穩定性。可視化薪酬人單操作模式實施后，人員工作積極性得到有效提升，在2014年可視化薪酬人單酬實施初期至2016年11月，在整體工作量不變的情況下人員降低了56%，其中僅報銷一項，就使財務人員從200人降到了40人，可視化薪酬人單酬機制取得了明顯的成效。員工之間的薪酬差距從之前的30%調整至153%，人均收入增幅11.5%。在容鐸看來，可視化薪酬人單酬機制的引入對于有著很強生產型服務業特征的財務共享中心來說，“使效率高的員工得到了與其工作效率匹配的薪資，達到了通過薪資手段實現獎優罰劣、優勝劣汰的薪酬給付導向，我們實現了人均薪資提升，而且是在共享中心人單崗位整體薪資總額下降的情況下取得的。”

表1 國美財務共享之路

圖2 共享中心建立以客戶體驗為核心的服務理念

當然，這樣一場混合著多重目的和任務的組織變革并不是一蹴而就的，帶領團隊一路磕磕絆絆走過來的容鐸感慨良多，“共享中心絕非簡單的財務核算的集散地，它是對傳統公司人與組織對應關系的打破，人與流程對應關系的打破。關系的打破勢必會帶來一部分員工的不理解和抵觸，比如原來在分部報銷時資料提供不齊全和費用會計溝通一下就可以通過；分部財務受制于分部總經理的管理，共享后一些操作會觸碰分公司管理者的利益；跨地域報銷h會延長業務處理時間等問題這些都會給我們在推行過程中帶來阻力。”

為了解決共享中心上線初期的諸多不盡如人意之處，容鐸帶領團隊推出“合規、高效、服務、滿意”的服務理念，開通400客服熱線，可高效、直接地解答用戶日常疑難問題，400服務熱線及財務共享天地模塊作為共享與用戶溝通的橋梁，主動給廣大用戶提供優質的服務，同時利用互聯網平臺，創建財務共享中心網頁，將共享相關的業務信息、最新制度及共享動態即時地告知廣大用戶，與客戶做到實時溝通。同時，國美共享服務中心還充分考慮用戶感受建立了評價機制，每月通過對不少于200名用戶進行調研，并對用戶調研評價結果進行統計，針對用戶需求點不斷改善國美財務共享中心的服務。如今這一滿意度已經達到95%以上，對單店效率和業績的管理能力也大為提升。

而影像技術和移動互聯網技術的不斷引入，也在很大程度上擴展著國美共享中心的服務邊界。 “目前，共享中心負責全國500余家公司的總賬核算、費用審核及其資金集中支付業務，共享后單據存在物理位置的轉移，勢必會增加業務處理的時效，引起用戶的不滿和風險。為此，國美共享中心在2016年評估篩選出部分風險性小、附件簡單的單據進行影像處理，節省單據物理位置轉移的時間，同時在支付環節，同樣評估出部分風險性小的單據進行批量支付，提升支付時效。經過不斷優化，目前共享中心對外承諾的業務處理時效為72小時。”孫京君對于國美共享中心不斷提升的服務水準也充滿了期待，“財務經營部支持滿意率的上升完全得益于共享中心的建立，使財務報銷決算、成本管控、資金調配變得高效、快速，這給國美財務體系向業財一體化轉型提供了有力的設計支持。而我們內部通過日報表監測，外部接收用戶監督投訴，以確保共享業務處理及時，并確保防范風險。”