匯通達：農村生態電商共享

文/文志新

匯通達：農村生態電商共享

文/文志新

匯通達共享中心實現了第一步，包括核算共享、資金共享、稅務共享等。通過四年多的搭建，財務共享中心支撐起匯通達從0到100億，46家到460家法人主體的統一協作。

匯通達成立于2010年，總部設在南京，匯通達聚焦中國農村市場，以全方位平臺服務為核心能力，獨創一個農村電商模式，快速整合農村夫妻老婆店為匯通達會員店，通過為會員店提供“5+”服務，全面提升會員店經營和服務能力，讓農村消費者同步享受與城市一樣的商品和服務。

匯通達財務共享中心成立于2013年，通過四年發展，財務共享支撐匯通達從0到100億，46家到460家法人主體。共享中心從事財務核算、稅務共享、資金收支付、費用報銷、快捷核算、播控劃撥、關賬及出具會計報表、合并報表、納稅申報等各級服務。核算主要是460家分公司，財務核算是統一集中的共享，統一的賬務處理，實現從原始憑證到快捷報表、合并報表到最后的納稅申報表。

對于資金的支付，實現了數百家銀行的資金共享，建立了資金支付的平臺和資金池，全面覆蓋了所有的資金、內控核查，包括資金的可視性、可控性、可調性。在稅務管理方面，建立了稅務政策、稅務的計算、納稅申報、稅務檢查、管理周期，包括全國各個地方的稅務核算的復查性，及一些不確定性、納稅核算的規范性，其中與稅務系統進行了對接，實現了稅務核算系統自動可以申報，改善了稅務計算處理整體流程。

共享中心如何運營管理？

由于共享中心對于財務組織是新型的組織機構，用傳統的模式不能夠得到良好的管理，反而會影響組織的運作和人員的積極性，如何規劃財務共享的運營管理體系是關鍵。

圖1 共享中心管理模式

共享中心建立過程，也是共享中心支撐管理工具和一些手段的過程，我們使其管理手段要實現大膽的多元化，實行共享中心管理更加有序的進行規范，帶來管理效率和管理提升。主要從目標管理、流程制度管理、標準化管理、內控管理、績效管理、人員管理、服務管理、知識管理等九個方面入手。

通過目標對下級進行管理，當高層管理者確定了目標，我們對其進行分解，轉化成各個部門、各個人員、各個小組的目標，管理者依據目標完成情況，對下級考核和評價。共享中心的目標，主要是衡量共享中心的組織、成效的標準，也是績效的前提。所以，在共享中心服務的不同階段，目標會有偏重，比如提高業務的處理效率、降低共享的運營成本、提升快捷信息的質量等。

共享模式

在制度方面，包含了共享中心的制度的規劃、梳理、編寫和持續優化的內容。財務共享中心的體系一般分為外部和內部。

外部主要是外部的服務對象，比如員工的報銷手冊。

內部制度主要是財務共享中心內部人員的制度，比如快捷結算手冊、績效管理辦法。

我們首先依據規劃對現有的制度進行查漏補缺和修訂，針對新增制度編寫一些計劃，然后按照規范統一的模版進行修訂，對新增的制度進行一個擬定，不定期地會對制度進行持續更新，只要是國家的一些快捷制度、財政稅務的一些規定，以及公司新業務，包括服務對象的一個變化，財政共享制度一直都在持續地進行優化。在制度的編寫上可分為四個步驟：

首先，要明確制度的目標，因為目標是制定制度的動力，也是制度存在的意義，制度制定又要對業務熟悉和深入思考；

第二，分析現狀和形成原因，主要是公司的業務發展，包括業務人員的變化、業務團隊的加入。把握問題的關鍵，能否對制度執行得切實可行、能否解決問題；

第三，明確職責和權利，指的是保障制度執行的效果，避免制度執行不下去；

第四，樹立與其他制度的關系和層次。

運營管理

財務中心的制度主要是為建立標準化運營而操作的，借助管理制度加強內部管理。在目標管理統籌的前提下，共享中心內部管理制度分為處置、績效、質量、知識類及其他。將管理辦法分為七個制度：組織管理辦法、實效管理辦法、培訓管理辦法、服務管理辦法、質量管理辦法、標準化管理辦法和其他的一些管理辦法。

一旦項目實施階段結束，我們就會實施數據管理，所以說這對共享中心管理者也是個挑戰，所需的跨職能領導能力需要加強，在共享中心流程設計、績效管理等方面一定要建立體系、確定目標，進行有效的制度管理才能保證制度的貫徹性。

績效管理

績效管理，是在去年底實施的，目的就是通過多緯度的評價，對共享中心的運營管理，其實也是對涉及的客戶、財務、內部流程、學習創新四個緯度，進行一些細化，包括指標的完成和時效性等。

共享中心建立之初，我們其實對它有很多的要求，包括投資回報、成本利潤的控制，也是服務匯通達集團內部各子公司的服務中心，更多的是成本中心的定位，財務指標更多是集中在它的預算達成、財務核算等方面。那時候考慮的是共享中心服務的總成本，主要是評價共享中心在一定時期損耗成本的總和，包括工資、費用和其他。其中，共享中心人力成本，每筆交易的成本大概平均除以每筆業務所損耗的成本（包括電費、憑證等），成本占收入的比，主要是評價單位的成本耗用，而成本和預算的比，是評價預算的執行情況。

財務共享中心的績效是這樣算的：首先，一類分從事具體業務運營的人員；一類是共享中心運營管理及共享服務的支持人員。

1、財務共享中心的運營人員，是服務產品的直接生產者，也是共享中心最活躍的成員，因為直接面對客戶，面對的壓力也是最直接、最大的。從事共享中心設計好的標準業務，通常情況下，都要進行培訓，都具有技能同質化的特點；

2、運營業務人員的績效，主要是考慮兩個方面，一個是公平的量化績效的考核，并進行多勞多得，另一方面對創新性方面和改良活動進行一個激勵。多勞多得，主要是通過一個比率計算出來的，我們會不定期地核定每個崗位的標準工作量，比如處理應收應付的人員，他們處理票據的份數、總賬稅務組申報稅務的報表和花費的時間等，會計算一個平均的工作量，形成一個標準系數來進行測算，通過每個月的完成量進行一個績效考核；

3、運營管理人員的績效考核是通過業務方面時效性、質量、客戶滿意度進行考核，要員工在規定的時間完成任務，質量指標反映在差錯率方面，客戶滿意主要通過客戶對業務反饋的結果和滿意度調查，第一基數有關人員就會扣除一定的浮動的薪酬，但如果做得好，比如說超額完成，就按照一定的比率，會相當一部分的增加；

4、運營管理和技術基層人員，是共享中心的支持人員，財務共享中心的核心，他們的穩定直接關系到共享中心應對風險的能力，積極發揮作用，產生高績效，將影響共享中心發展前景和創新能力。這一部分的人是技能差異化，收入會高一些，追求更高的空間，組織、創新能力強。沒有明確的輸出，工作主要集中在日常工作方面的跟蹤、培訓和檢查。

服務管理

客戶緯度，是共享中心會不定期地對客戶的滿意度進行調查，包括通過OA網上問卷、定期的紙質問卷調研來對滿意度進行調查。一個客戶好的滿意度包括了清晰的問題定位、回復率、量化的一個指標?；趩柧淼臐M意度調查，都要在前后期保持一個可比性，形成穩定的績效。在客戶溝通層面，主要體現財務共享中心內部和外部的客戶完善的溝通渠道，有呼叫中心和公共郵箱。

客戶體驗的管理，其實財務共享中心對客戶體驗感受也實施積極的溝通，這一塊也是想為下面的平臺公司的財務和業務更多地做一些系統，包括流程優化、客戶關系、客戶感受。

服務水平協議書，在成立之初，跟每一家都簽訂了一個服務水平，達成一個雙方協議，就是財務共享中心會對每一家平臺公司提供哪一項的服務，另外每個平臺公司的財務定期要提供哪些附件、核算、憑證的一些要求。服務水平協議書的執行情況會影響每個客戶對共享中心的評價，但是該指標也是衡量共享中心水平協議和執行達成的情況。

共享中心跟傳統財務部門相比，除了在財務部門運營管理中扮演監督和管理角色，還有一個職責就是如何提供高效、高質量的服務，如何使顧客滿意，這就是財務共享中心在運營管理方面更多需要關注的問題。服務管理是財務中心對外服務的效果、能力、時間、態度、質量、管理提升的過程，通過一系列的監控、分析，了解客戶的需求，通過共享中心全員的參與和服務，最后達到客戶滿意度的目標；一般的服務管理是以服務質量為中心，對共享中心定了更高更遠的服務管理、戰略管理、營銷管理、服務創新管理、作業管理、人力資源管理、商務管理、質量管理等，但目前匯通達還是以財務核算、資金共享為主，其他的創新，沒有完全地拓展。

匯通達財務服務管理有三大特征：

第一，主要通過服務熱線、QQ、郵箱、微信、網站、OA，服務質量的特定主要是通過電話反饋、網站反饋、調查問卷等方式進行搜集；

第二，共享中心還成立了客戶投訴管理部門，主要是因為客戶的需求是多樣的。為了做好服務，滿足客戶的要求，服務難免出現一些瑕疵，肯定會有投訴，客戶對財務共享的投訴，我們把這些投訴當成對我們的鼓勵；

第三，通過客戶投訴的處理流程、滿意度的調查，從而可以給公司或者是共享中心創造更多的價值。

匯通達培訓模式及財務轉型

共享中心學習和培訓模式

對共享中心來說，知識管理就像日常在業務發展過程中對所需的知識進行一個整理。知識是流動性的過程，我們會加一些引導，多鼓勵員工在日常工作中不斷地學習和創新，形成一種信任和分享交流的組織文化，更好地把共享中心打造成一個知識性的組織。

通常共享中心會設立一個簡單的虛擬性的交流組織。分推進和執行，推進是推動知識的落實和落地，共享中心從上而下形成一個知識的管理氛圍，在整個知識推進過程中人員工作量不是那么的大，但是起到決定的作用。在知識管理中，要求每個員工都要實施，如果脫離了每個員工，知識將無法落地和無法得到傳遞。所以，知識分享是共享中心的一個文化和價值觀，建立一個信任的合作文化，讓共享中心員工之間能夠相互學習和互動，知識在員工之間能暢通地進行交流，形成一個尊重知識、鼓勵創新的文化。

對于員工培訓，財務中心也有專門的培訓組織，知識的積累一方面是通過員工自發的累積，通過組織培訓而獲得。一般是有目的性的、成階梯狀的，包括新員工的培訓、等級的培訓。知識管理是共享中心重要的組成部分，我們搭建了一個比較完善的培訓體系，反過來增進共享中心組織的績效，創造價值和作用。

財務人員的轉型

全球包括中國的共享中心正在如火如荼地建立，未來將近有90%財務人員可能要失業。因為共享中心是各單位提供一個人員標準化的財務核算，也是一個成本中心、利潤中心。匯通達是利用自有的一個信息系統，為下屬進行專業化的服務。但對未來的財務人員，會有三種轉型方向：第一種，財務管理向戰略財務轉型；第二種，財務會計向共享財務轉型；第三種，就是業務財務。

對于這些戰略層次的人員，更多的是企業價值的創造者，包括戰略風險的一個主角，更多的是圍繞企業價值的評估、戰略的方向，要有企業大局的觀念，結合企業的發展趨勢，規劃企業有限的財務資源，為企業實施戰略、目標、建設性的意見。戰略財務其實相當于高級的財務管理人員。

匯通達的共享經驗

匯通達共享中心實現了第一步，包括核算共享、資金共享、稅務共享。未來會考慮差旅系統的搭建，實現財務共享的手機APP的業務操作等。

第一，重視信息系統在實施前的一個咨詢工作。其實，財務共享不是簡單地上一套信息系統，其實是一個很大的變革，涉及到的范圍很廣，涉及到組織架構和人員，包括企業制度、業務流程、信息系統一系列的變革，所以在信息系統實施之前，需要從業務層面上進行一系列的規劃，才能確保實施的效果；

第二，在共享中心的項目實施之前必須要有公司的高層領導親自掛帥，任何公司的一項變革，跨職能的協作非常重要，財務共享對一家公司來說更是一個公司層級未來多少年的規劃，設計的方向和部門會很廣，包括財務、信息、人力資源、企業發展、業務各個部門都要進行配合；

第三，要清晰地定義一個項目達成的目標。在做匯通達財務共享的時候，也列出來了幾十條目前存在的問題和想要達成的目標。對一個項目的成功，一定要設定一個數字化的目標，一般從效率、差錯率、成本、滿意度方面進行設計，便于明確項目未來的發展方向；

第四、要設定一個靈活的、可擴展的共享中心模型，要尋求業務的變化而發生變化，根據每家公司的不同，盡可能利用現有的信息基礎，實現業務的標準化、自動化、集中化和自主化；

第五，要尋找一個有豐富經驗和可靠的實施伙伴。

（作者系匯通達財務管理中心副總監。本文經FSSC共享服務中心A-Share編輯部授權刊登，有刪節）