中廣核共享：財務轉型動力機

文/趙旖旎

中廣核共享：財務轉型動力機

文/趙旖旎

中廣核財務轉型的成功，得益于財務共享提供的巨大支持。共享中心團隊將其建設經驗歸納為四個方面，從量身打造的“頂層設計”到持續的“管理保障”。

2016年9月，頗受關注的英國欣克利角C核電站項目（HPC項目）終獲批準，項目總造價高達180億英鎊，堪稱是中英最大核電項目。這意味著中國廣核集團有限公司（以下簡稱：中廣核）正式進入英國核電市場，同時也是中國核電企業首次進入發達國家。

而三十多年前，大亞灣核電站剛剛建立時，中國核電的資金、技術、人才幾乎全靠國外引進。經過一代人的努力，中國核電快速發展，已成功研發具有自主知識產權的第三代核電技術——“華龍一號”，技術安全性與國際先進水平相當，自英法引進，到出口發達國家，這其中的過程，是以中廣核為代表的一批中國企業在全球舞臺的崛起，代表著中國企業在高科技領域的發展與突破。

值得一提的是，中廣核目前建成運行機組19臺，占國內63%的份額；在建9臺，占國內在建總份額的50%。我國本是貧鈾國家，但中廣核在海外控制的鈾礦，年產量占全球15%，在全球鈾礦定價上逐漸有話語權。

兩個全球化企業的合作

如何支持全球業務的經營、支持公司的戰略發展、提升財務價值創造，一直是中廣核財務團隊不斷努力的方向。2010年，中廣核作為一家特大型企業集團，苦惱于隨著規模增大，財務管控難度的加大。當時其下屬公司已近400家，無形中增加了按照統一的規范和標準辦理財務業務的難度。

在組織結構方面，每個新增分、子公司都需設立一套完整的財務機構，而人員和成本不斷增加。在業務分工方面，大部分財務人員既做基礎會計核算，又做高端財務管理，缺乏專業分工所帶來的高附加值。中廣核急切需要財務轉型，來適應發展的戰略需求。

彼時，中廣核將眼光投放于總部同設在深圳的中興通訊，同樣是大型企業集團，雖然行業不同，但同樣擁有全球范圍的業務布局，中興通訊的財務共享服務中心當時已成功運營五年，為公司搭建全球財經管理模式奠定了堅實的基礎。經過多次的交流討論，中廣核最終選擇了中興財務云為其提供財務共享服務解決方案。而對中興財務云來說，這一項目同樣具有非常重要的意義。以往，中興財務云的客戶多是運營商等通信行業的公司，而中廣核項目是第一次跨行業的咨詢項目，且其下屬子公司行業、業務模式也多有差異，不同于以往的客戶。

從“頂層設計”到“管理保障”

2010年8月，中廣核啟動財務共享服務咨詢項目，中興財務云團隊進場。雙方項目團隊梳理業務范圍，進行流程優化與再造，設計未來組織架構與職能界面，搭建信息系統框架。

在方案階段，中興財務云團隊通過問卷、訪談、流程穿行對深圳地區的下屬公司進行調研，在充分了解業務現狀和財務流程的基礎上，設計了組織人力、流程、運營管理，及系統架構四個模塊的方案。

圖1 中廣核集團財務架構

雙方項目團隊對業務流程進行充分討論，梳理出十三個主流程，一百多個子流程，涵蓋了從會計處理到報表出具的全過程。同時，基于未來流程優化的思路，項目團隊搭建了財務共享核心系統架構，包括報賬系統（審批系統）、核算系統（SAP）、影像掃描系統、資金管理系統及銀企互聯系統，實現數據一點錄入，全程共享，實現全流程信息化。

基于未來共享中心的職能定位，項目團隊設計了共享中心的組織架構，明確了各個業務小組的職責范圍，并匹配出人員素質模型和初步人數測算，規劃了財務共享中心與集團財務部及下屬公司財務的協作關系。

項目團隊制定了包括組織管理、績效管理、質量管理、服務管理、培訓管理與標準化管理制度在內的完整運營管理方案，保證共享中心可以持續優化和提升。

蜜蜂是對人類有益的昆蟲類群之一，為農作物、果樹、蔬菜等各種農作物傳粉增產。人類食物的三分之一直接或間接地依靠昆蟲授粉，而這三分之一中的80%是由蜜蜂完成授粉任務。蜜蜂是各種作物的最理想授粉昆蟲，被譽為“農業之翼”。與會專家和嘉賓一致認為，與人工授粉相比，蜜蜂授粉往往產量更高，質量更好，還能促進農藥減量。推廣蜜蜂授粉是農作物增產提質和助力農業綠色發展的重要手段，要加大宣傳力度，倡導保護和科學利用蜜蜂，推廣蜜蜂授粉及配套技術，推動綠色農業發展，實現生態與市場價值共贏。

2011年6月至10月，中廣核選定深圳地區的15家代表性子公司作為試點，該階段的工作為以后其他公司的財務共享積累了重要經驗；2011年10月至2013年12月，為全面推廣期，分步實現了深圳區域共享、廣東區域共享、全國共享等重要里程目標，共享范圍覆蓋集團所有板塊業務；2015年，中廣核成立了海外子公司共享中心，相繼覆蓋澳洲、歐洲等海外分公司。目前占集團資產總額90%以上的境內外子公司均納入集團財務共享范圍。

中廣核財務共享中心經過五年的發展，成為總會計師口中的“三員大將”之一（如圖1所示）：集團財務部、財務共享中心、財務公司。其中，集團財務部精兵簡政，只有不到20人。財務公司進行資金管理，從融資、籌資到外匯風險管理，都集中到財務公司。而國內外500多個公司所有的開戶都由財務公司統一審批，資金集中度達到90%以上。財務共享中心相當于代表整個集團進行會計信息的掌控，包括會計政策制定、報表編制、憑證審核規范性等。財務會計的報銷、審核、報表等工作全部由共享中心集約化服務完成。

中廣核財務團隊更加專業與高效，財務轉型的成功，得益于財務共享提供的巨大支持。共享中心團隊將其建設經驗歸納為四個方面，從量身打造的“頂層設計”到持續的“管理保障”。

第一，以標準化管理為基準。中廣核財務共享中心為解決集團內各板塊公司業務成熟度、信息化建設水平等諸多方面的差異，對核算、結算、對賬等18類53項具體業務進行明確規范，制定具體的制度辦法和操作手冊。此外，集團各單位實施統一的財務信息系統，統一標準，以利于共享服務在集團內的順利推行；

第二，持續進行流程再造與優化。財務共享中心設立了專門的流程優化團隊，負責流程再造與優化，從流程設計上規范業務處理，確保工作準確與高效（如圖2所示）。同時，共享中心還設立了熱線、郵箱接受咨詢與建議，定期組織與服務單位的溝通，及時了解和解決共享中心存在的問題，促進共享中心的服務質量不斷提升；

第三，以財務信息化為有力工具。財務共享中心搭建了以核算系統（SAP）為核心（如圖3所示），連接業務審批系統、影像管理系統、銀企直聯系統、銀行對賬系統、合并報表系統、銀行回單系統、稽查系統、內部往來交易系統、檔案管理系統等，建立全流程的財務信息系統架構，進一步完善企業信息化建設，加速了系統集成，也為系統集中運維和統一管理提供了便利；

圖2 中廣核財務共享中心主流程示意圖

圖3 中廣核財務共享服務系統平臺

財務共享中心的“三把刷子”

中廣核財務共享中心稱自己有“三把刷子”，分別是會計處理、數據管理和人才培養。

所謂會計處理，即會計核算、資金支付、會計報表編制、財務政策制定和財務決算管理等工作，全部在共享中心完成。

在此基礎上，共享中心要對整個集團的數據進行加工，成為全集團的財務數據工廠，規范數據標準和模型，統籌效益分析與績效評價，開展數據挖掘，提供多維度分析與預警，為管理決策提供支持。

財務共享中心促進人才培訓與有序流動。財務共享后，各成員公司新進財務人員原則上從財務共享中心輸入，新招聘財務人員必須先到共享中心學習鍛煉，有了集團視野及對全集團業務充分了解后才輸出到各成員公司。財務共享中心建立了人才輸入、在崗培訓、內部輪崗、人才輸出等立體機制，加快人才培養和成長，逐步形成各層級的人才儲備，保障財務共享中心業務處理和未來集團發展對財務人才的需要。整個集團財務人才的招聘、培養都在財務共享中心統一完成，然后統一輸出到各下屬公司，擔負著為集團快速發展培養優秀財務人才的使命。

下屬公司財務部門需要人手，先向集團財務共享中心報需求，由財務共享中心輸送人才，人員招聘時，由財務共享中心統一招聘。新招聘來的大學生到共享中心培養一段時間后，再輸送到公司。以前的財務人員，可能會在一個崗位上干很長時間，能力的提升非常緩慢?，F在人員招聘進來之后，進行輪崗培訓，基本上兩年之后，會對財務會計非常精通，然后再輸送到各個公司去，非常受歡迎。

成本降低、效率提升，但最重要的不僅如此。中廣核財務共享中心建立之后，首先最明顯的是為集團的降本增效起到非常大的作用。財務共享中心通過優化業務流程，效率提升60%以上，員工滿意度達99%以上，并極大降低了基礎服務的成本。比如，財務共享中心將以前集團訂機票、酒店預定都統一到平臺上來，僅機票的返點一項，第一年就返了1300多萬元。這還不包括議價之后給的折扣點數，員工對商旅服務的滿意度飆升；

其次，財務共享中心統一集中核算，加強了業務規范化和標準化，為加強集團管控奠定了基礎。共享后，將分子公司同質化的會計核算業務集中到共享中心統一規范處理，嚴格執行統一的會計政策和標準，加強了集團的財務管理能力，有效規避財務管理風險。財務共享中心每個月都會給成員公司出一個管理建議書。所有發現的不合規內容，共享中心都有通報機制。如果觸犯了一些紅線和底線，CFO要約談他們的總經理和總會計師，并且考核的時候要記錄在案；

第三，全流程信息化，強化了企業內部控制。財務共享實現了全流程的系統支持，并且把財務授權和費用標準內置到系統中，由系統自動控制，減少了人為因素，強化了企業內部控制；

第四，專業分工帶來高附加值，管理會計職能真正發揮作用。在財務共享服務的基礎上，財務會計與管理會計分離，戰略財務、業務財務和共享財務專業化分工，戰略決策支持、核算共享服務與業務支持相互協同，共同促進了各單位財務管理的提升。具體到如下幾項：

（1）下屬公司成立了“財務支持中心”，進一步將財務支持延伸至生產一線，協助戰略層面將財務管理規范在業務中心、項目團隊執行落實；

（2）部分成員公司財務共享后，進行職能調整，將原生產部門承擔的生產性項目評審、日常業務經濟性審查、合同評審職能納入財務管理范疇。加強了財務管理向前端的延伸，改善了生產、經營兩張皮的局面；

（3）促使財務人員解脫日常會計核算工作，抽出精力，在成本控制、預算管理、投資分析和資金管理等財務管理方面，做得更深、更細；

（4）組織機構調整，成立規劃財務部，納入風險管理、規劃研究等職能；

（5）財務部門深入項目管理工作，為投標、項目預算等提供支持。加強了合同收款跟蹤和融資業務研究。

中廣核財務共享中心的建設，為集團帶來了成功的戰略性變革，促進了集團內涵式發展，為集團全球業務拓展等外延式發展提供了充分支撐。同時，中廣核作為一家特大型企業集團，在財務共享服務領域取得的成績，為更多的中國企業做出了榜樣。引用中廣核財務總監的話來詮釋，那就是“財務共享服務是一次變革，每一個能夠推動企業實現財務共享的人都是極具勇氣、智慧和魄力的”。

（作者系中興通訊股份有限公司全球財務云副總監，本文由中廣核授權編發）