管理會計體系構建新思維

文/郝宇曉 余紅燕

管理會計體系構建新思維

文/郝宇曉 余紅燕

作為管理會計應用的基石，財務共享服務中心的建設在管理會計的深化應用中至關重要。

當前，隨著信息技術發展和企業管理體系的日臻完善，企業對管理會計的應用日益深入。單一的、零散化的應用已經日益無法滿足管理的需要。企業需要在體系化的思維下，搭建適應企業運營特點和管理需求的管理會計體系，對管理會計進行體系化的應用。

管理會計體系涵蓋哪些內容？如何規劃和構建管理會計體系？在構建管理會計體系的過程中，企業應關注哪些問題？元年管理會計研究院基于長期對企業管理體系的研究和實踐認為，管理會計體系應涵蓋內核和外延兩個層級的八大內容，構建管理會計體系要抓好兩個基本點，即以財務共享中心為標志的底層基石建設，和以管理會計體系規劃為標志的頂層設計。

管理會計體系的構成

關于管理會計體系的構成，國內的研究大多比較零散，說法也不夠系統。2016年，財政部發布《管理會計基本指引》，其中提出了管理會計應用領域“7+1”的闡釋。具體包括：戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理和管理會計報告。基于應用領域與管理會計體系內容在根本上的一致性，我們認為，這八大方面可以看作是當前關于管理會計體系構成的比較權威和全面的闡釋。

管理會計體系的核心活動可以用8個字來闡述，即規劃、控制、決策和評價。

規劃，即預計、推測企業未來銷售、利潤、成本、資金等各項財務指標的變動趨勢和水平。在這一方面，顯然，以“算贏未來”為要義的全面預算管理是管理會計發揮規劃職能的核心工具。

控制，即對企業運營過程進行跟蹤，了解掌握計劃的執行情況，對出現的差異進行分析、評價，督促有關部門及時采取措施，保證經營活動按預定的計劃有效地推進。全面預算管理涵蓋預算編制、預算控制、預算分析、預算評價。因此，在管理會計的“控制”職能上，全面預算管理仍發揮重要作用。

決策，即通過對信息的分析比較，確定是否要采取某種行動或在幾種方案中選擇出最優方案。管理會計主要為決策提供信息支持，而這些信息要想真正發揮決策支持作用，就需要根據決策的主題進行整合與處理，最終形成各種管理會計報告，如戰略損益表、業務結構資產負債表、單品效益表、人工成本表等等。

評價，主要是對部門、個人的業績進行評價和考核，并據此對企業運營活動的各方面進行調整和控制的過程。毋庸置疑，代表業績評價的績效管理是管理會計發揮評價職能的核心工具。

企業的運營和管理都離不開對成本信息的處理，因此，成本管理是管理會計體系內核的基礎，它不僅為預算管理、管理會計報告和績效管理的應用輸送信息“炮彈”，還往往與它們的應用相融合，直接參與到其應用過程中去。以預算管理為例，成本預算是預算管理的重要內容，而在成本預算的管理過程中，我們就往往要采用定額成本管理、作業成本管理等成本管理的各項方法，以明確成本構成，預測和控制成本發生。

預算管理和管理會計報告處于體系內核的中間層。不同于成本管理和績效管理的點狀管理，這兩大內容更像是“面”上的和立體的管理。預算反映了企業對未來的預見性，管理會計報告則是對當前戰略運營情況的總結。從某種程度上說，管理會計報告是管理會計方法應用的最終結果，它可以報告績效、報告成本，是管理會計信息的終端產品。

作為企業管理決策層面的部分，戰略管理、營運管理、投融資管理、風險管理工作的開展離不開管理會計工具方法的應用。四者是管理會計傳統內容的拓展和補充，揭示了管理會計的價值在企業財務增長的更寬、更廣領域的延伸。

管理會計體系的頂層設計

正如羅馬不是一天建成的，對于企業而言，管理會計體系也不是一天形成的。

我國企業根據自身發展需要進行融資，是一種常見現象，融資的方式也多種多樣。但對于餐飲企業而言，融資的主要形式就是銀行貨款，融資渠道單一也是造成餐飲企業融資難的根本原因。對于餐飲企業而言，在融資或貨款時能進行抵押的就是房產，但企業一般不愿意用房產進行抵押，因為餐飲企業發展存在很多不確定因素，一旦經營出現問題，房產被查封，企業就難以生存。

縱觀管理會計的應用路徑，基本可以分為兩種模式，一種是問題推動型，即問題出現了再考慮相應辦法，形成的結果往往是對單項方法的分散化、零散化應用，難以從根本上提升企業運營的效率和質量，更無法從戰略和運營的整體層面提升企業價值。另一種就是體系規劃型，即對管理會計方法的應用進行整體規劃，選擇擬采用的方法，并確定應用路徑。管理會計體系規劃站在戰略的角度對管理會計方法的應用進行整體規劃，使其在企業管理體系中形成了一條主線、一個核心。經體系規劃后構建的管理會計體系注重發揮多種方法的合力，是管理會計體系深度應用的必經之路。

具體而言，管理會計體系規劃主要解決管理會計體系的目標定位、工具方法的選擇和建設路徑的確定等問題。

首先，在搭建管理會計體系之前，企業要明確構建管理會計體系的定位，以及它在企業戰略和業務運營過程中應明確的目標和任務。

應該指出的是，任何企業在一定時期所搭建的管理會計體系首先都是基于自身特點，立足于解決當前的管理問題。初創企業可能更關注管理會計體系在提高決策準確度、助力企業業務發展方面的價值，成熟期企業更關注成本管控等，以提高市場競爭力；衰退期企業則更關注對風險的發現和規避能力。煤炭企業更關注對生產環節的管控，零售行業更關注對資本性支出的管控，而地產行業則很關注對資金的管控等。多元化集團更關注對下屬各組織的管控能力，而單一業務集團則更關注業務環節的運營。

管理會計體系的搭建不能為了建設而推進，必須有效推動企業業務發展，必須能夠支撐與推進企業戰略及實施。首先，管理會計體系必須具備戰略管理功能，它必須直接與企業戰略目標相連接；其次，由于不同企業的戰略目標和業務特點各不相同，以及同一企業在不同發展階段、發展思路不盡相同因此，不同企業或同一企業在不同時期所搭建的管理會計體系的目標與重點也不相同；最后，管理會計體系既承接企業戰略，服務于企業戰略落地，同時，又可以評估戰略的合理性以及戰略實施的有效性和風險程度。

其次，在搭建管理會計體系之前，企業需要尋找路徑突破口，即確定管理會計體系建設的突破口。

由于管理會計工具和方法十分豐富，同時，每個企業的業務特點和發展階段又各不相同，這就給搭建之初帶來了一系列問題：企業要選擇哪些方法？先做什么，后做什么？是在全公司內全面推廣還是分步試點？如果試點的話是先從哪個業務單元開始試點？這些方法概括起來，都屬于尋找搭建體系的突破口問題。

突破口主要包括專業突破口和組織突破口。專業突破口即明確最適用、對企業最有價值的方法和工具，比如：是先做預算管理還是成本管理？如果先做預算管理，是先做到什么程度？一步到位直接建立全面預算管理體系，還是先從業務預算開始逐步推進？組織突破口比如，預算管理是在全集團內同步建設嗎？或者先在哪個單位建設完畢后再逐步進行推廣？組織全覆蓋需要多長時間？每年打算覆蓋到的組織等等。

管理會計的方法眾多。每種管理會計工具和方法都能在一定程度或某方面實現企業的管控目標，但各有其建設與運行的前提條件和優缺點。一個企業在搭建管理會計體系時僅僅應用一種方法肯定是不夠的，但是如果同時應用一批工具方法，也需要注意不同方法之間的協同性和應用的復雜性，否則容易陷入陷阱。

因此，對企業而言，在搭建管理會計體系之前，一方面需要對企業的戰略目標、運營現狀、管理環境進行分析，明確企業的管理短板和當前急需解決的問題，并確定可以采用的方法；另一方面需要對這些方法的原理、價值、適用性、風險等進行評估，以確定在現階段應用哪些方法，以及這些方法的應用路徑。

選定方法之后，信息化建設也是管理會計體系建設中必不可少的重要環節。企業需要搭建基于數據倉庫技術的管理會計系統，包括預算系統、作業成本管理系統、平衡計分卡系統、管理報告分析系統、管理儀表盤等等，這樣才能滿足管理層按業務、按產品、作業環節、按客戶、按部門等多維度的分析和決策需要；同時也要與其他業務系統集成，才能實現信息系統的數據共享和一體化共融。

對企業而言，在搭建管理會計體系之前，一方面需要對企業的戰略目標、運營現狀、管理環境進行分析，明確企業的管理短板和當前急需解決的問題，并確定可以采用的方法。

應該強調的是，管理會計體系的建設是一個長期、持續性的復雜工程，盡管體系建成后需要不斷進行改造和完善，但一個方法或工具一旦選擇并付諸應用就不能在短期內輕易廢掉，這樣帶來的各項成本將是巨大的。因此，在確定突破路徑時，企業要認真研究每種工具和方法的內在價值、需要的運行環境和可能出現的制度后患，再審時度勢，相互匹配選用相關的管理方法工具，以謀求管理制度創新上的集成效果。

共享構建管理會計體系基石

管理會計體系的重點不僅在于做好頂層設計，還在于要夯實基礎、筑牢基石。

財務共享是當下炙手可熱的話題。然而，很多人對財務共享的認識局限于核算、費控、資金歸集等基礎層面，對財務共享與企業財務轉型的關系、與管理會計的關系認識不到位。

我們認為，從更深遠的價值考量，標準化和加強管控，甚至為企業提供增值服務，才是共享服務中心建立的核心動機和價值所在。同時，高質量的財務共享服務中心與管理會計實質上屬于“殊途同歸”，財務共享服務中心是建立管理會計體系的基礎支撐，而管理會計則是建立財務共享服務中心的最終目的。

其一，從組織架構層面看，財務共享服務中心進行的財務崗位職能分離，為后續搭建管理會計組織架構建立了基礎。建立共享服務中心，必須進行財務組織架構的深度變革。那些共性的、重復的、標準化的會計核算等業務被集中在共享中心進行統一處理,而更多的財務崗位職能向廣闊和縱深發展——以提供分析、管控、決策支撐等管理會計職能為主，讓財務在共享管理中直接體現出價值增值。

財務共享使財務會計與管理會計的崗位職能分離成為可能。在崗位分離基礎上，企業可以分步設置管理會計崗、管理會計科、管理會計處等，財務崗位職能逐漸向管理會計轉化。

其二，從人員儲備看，財務共享中心為管理會計的發展奠定了人力資源基礎。一方面，財務共享成為財務人員快速成長的第一關。在共享模式下，核算、費控、資金管控等大量重復的工作被標準化、規范化、流程化，即便是剛畢業的會計人員也能很快上手。另一方面，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務人員有更多精力投入到企業的管理會計領域，加快向管理會計轉型。在共享模式下，管理會計有更多的機會站在前端，從業務視角、管理者視角、戰略視角審視問題，并逐步積累業務建模和分析能力，使管理會計人才的職業路徑規劃更明確。

其三，從系統要求看，財務共享服務平臺是構建管理會計體系的有機組成部分。通過共享平臺，促成會計信息系統與業務處理系統、預算管理系統和業績評價系統的有機融合，將戰略規劃通過業務流程貫徹到具體作業，有助于實現精細化管理的職能。

其四，從數據關系看，財務共享中心產生的大量數據為管理會計工作提供了數據基礎。一方面，財務共享服務中心使原來分散的數據得以匯總和統一處理，為管理會計的分析與決策工作收集了大量可靠、低成本的數據。另一方面，財務共享中心夯實了數據基礎，促進了流程、管理、數據質量的規范，而這些真實的數據正是戰略分析、管理決策中的一部分。此外，財務共享中心可以提煉出管理者最關心的報告級數據，是管理會計管控思想最基礎的體現。

作為管理會計應用的基石，財務共享服務中心的建設在管理會計的深化應用中至關重要。企業在管理會計體系建設過程中，應該把體系和共享結合起來，構建以管理會計為導向的共享服務中心。

（作者郝宇曉為元年高級副總裁；余紅燕為管理會計實踐季刊執行主編）