眼鏡企業解決渠道沖突有妙招

文/趙艷豐

眼鏡企業解決渠道沖突有妙招

文/趙艷豐

編者按：盡管有不少人認為，互聯網時代“渠道為王”的觀念已經開始披上新的外衣，以一種嶄新的姿態活躍在市場之中，但對于眼鏡行業而言，由于行業本身的專業性及特殊性，渠道仍然是不可或缺的一部分。隨著眼鏡行業市場規模的逐漸擴大，不少經營者對于渠道問題也越來越關注，渠道問題和沖突也日漸凸顯，如何解決眼鏡企業所面臨的渠道沖突則成為經營者們密切關注的話題之一。本文作者以E公司為例，探討了眼鏡企業面臨的渠道問題，并給出了一套相應的解決方案，希望給讀者一些借鑒。

E公司是一家國內領先的眼鏡制造商，經過20多年的發展已成長為行業領頭羊，產品品質獲得業界的普遍認可，銷售網絡遍布全國各地乃至海外地區。E公司在渠道建立初期，選擇分銷商的層次參差不齊，主要以從個體戶發展起來的中小型民營企業為主，與E公司現階段所要求的分銷商資質相差甚遠，有的還缺乏充足的運營資金、合格的專業技術人才和銷售人員。由于客觀因素限制，E公司在進入市場初期，工作重心圍繞著如何擴大盈利和市場份額，只能選擇資質稍差、渠道網絡尚可的經銷商，忽略了營銷渠道的建設和優化，加之公司相關管理人員缺乏，渠道矛盾和沖突逐漸頻繁，已經影響到E公司業務的正常運轉。

一．E公司面臨的渠道沖突

1．責任沖突

在E公司的分銷商隊伍里，有許多資歷比較老的合作伙伴，由于自身發展到一定規模，經營心態也發生了轉變，不愿意投入全部精力銷售E公司的眼鏡產品，轉而主推那些利潤較高和市場需求更高的新產品，對E公司產品“代而不理”。與此同時，這批分銷商也沒有及時與E公司分享市場信息；而那些愿意大力銷售E公司產品的分銷商則實力有限，難以達到期望值，在市場拓展上收獲不大。

此外，由于精力有限，E公司在銷售和售后上偶有支持不到位的情況，加上品牌推廣力度有限，缺乏對分銷商在運作上的指導，極大影響了合作伙伴對E公司及整個渠道的信任。總之，不明確的責任分工很難不影響到雙方之間的合作，引發沖突。

2．價格沖突

當下，眼鏡行業的市場競爭已經呈現出白熱化狀態，市場重心逐漸向消費者傾斜，為了獲得更多顧客，分銷商在銷售產品時往往以提供給顧客比較之后認為的“合理價格”來吸引成交，在銷售過程中經常打亂廠商制訂的價格秩序，不嚴格執行廠商制訂的價格策略。同時由于品牌、生產工藝、原材料采購等多方因素的制約，E公司為保障價格政策，在制定產品價格和利潤指標時，并沒有充分考慮到與戰略合作伙伴長期共贏，其價格政策也難以博得分銷商的認同，這就使得E公司與分銷商之間由于各自的利益出發點和銷售目標不一致而導致價格沖突。

3．服務沖突

對于眼鏡企業的零售終端來說，決定銷量高低的最緊要工作就是保障交貨周期，及時而迅速地交付產品是贏得客戶信任及搶占市場的重要保證。而E公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進行備貨，有時因節假日或天氣原因使得交貨周期延遲，無法履行對終端客戶的承諾，喪失商機。在倉儲物流服務上面，E公司要求分銷商做一定量的庫存準備，分銷商考慮降低自身的庫存成本，要求E公司在辦事處設立足夠大的倉庫，隨時保證庫存供應。廠商和分銷商都從自身利益出發思考問題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發了矛盾。

二．解決方法

從整個渠道結構上看，每個渠道成員都是獨立的經濟個體，大都從自身利益出發，為防止分銷商只注重自身利益不顧及渠道的整體利益、背離共同盈利的初衷，引發渠道沖突，廠商必須對分銷商進行有效的渠道管理。

像E公司這樣有一定實力的眼鏡廠商，即使營銷渠道是親自設計，但其營銷功能和市場主導力量更多的是分配在整個渠道系統中，E公司要達到預期目標，必須加強對渠道成員的影響與控制。

首先，避免對分銷商過于依賴。可以通過平衡渠道力量，保持一定數量的分銷商，避免形成渠道成員中一家獨大的局面。當渠道中某分銷商力量過大時，適當調整渠道結構或政策力度，如增加分銷商數量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達到平衡力量的目的。

其次，必須主導一些關鍵的營銷環節，如定價、折扣、重要終端的把控等。E公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費者，直接參與重要終端的大型促銷活動，及時與分銷商溝通。這種做法可能暫時降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場一線的動態。

第三，給分銷商較大的利潤空間及激勵措施。在出廠價和終端零售價之間留出一定的空間；在促銷及品牌推廣上，給經銷商一定的人力支持；對于業績好、完成年終任務的分銷商，廠商應給予返利、淡季打款獎勵等；此外，廠商還可以在售后服務支持、降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅使下，分銷商嘗到了甜頭，不會輕易背叛廠商，不過利益誘惑是把雙刃劍，需要經常調整激勵措施來控制分銷商。

第四，利用長期發展愿景影響分銷商。每個企業都有長期發展戰略和愿景規劃，盡管很多經營E公司眼鏡品牌的分銷商成立時間不長，但都愿意跟有長遠發展目光和美好愿景的企業合作，因此廠商的信譽和經營理念很重要。E公司在培養分銷商時，讓分銷商產生對合作及未來的期許，植入共贏的目標，這樣一來，分銷商就會有足夠的忠誠度，也利于E公司對渠道的控制。

第五，建立良好的合作關系。從日常管理、開拓市場、產品銷售等方面對分銷商的工作人員進行培訓指導，并最好能建立起幫扶關系，樹立專業形象，利用管理能力和專業知識來進一步控制分銷商，形成緊密的合作關系。

第六，采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產生壓力。E公司可根據分銷商的綜合實力及合作態度等對其進行評估：對優秀的分銷商增加獎勵力度，對阻礙渠道發展的分銷商適當實行淘汰制，從而促使分銷商加強與廠商的配合，讓渠道更加穩定。

借由這些對分銷商的影響和控制策略，E公司能有的放矢刺激渠道成員，達到對渠道成員的有效控制，在解決渠道沖突時便可以游刃有余、應付自如。

三．理性解決E公司的渠道沖突

值得指出的是，不是所有渠道沖突都是惡性的，也有良性的渠道沖突，同時，有些沖突可以避免，有些則難以避免。渠道沖突管理的目標不是規避所有的沖突，而是遏制惡性沖突的發生，并利用良性沖突化壓力為動力，維護渠道健康。

要妥善解決廠商和分銷商之間的渠道沖突，首先要樹立起“風雨同舟，榮辱與共”的經營理念，秉持長久合作、互信互幫的原則。廠商是主導渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，雙方共同執行。具體來講，E眼鏡公司應通過以下措施來解決渠道沖突，以達到渠道暢通、化解矛盾的效果：

1．打造利益一體化的渠道管理體系

此前，在制訂戰略時，E公司往往將渠道當作企業的外部資源，作為產品營銷的外界因素，不收納于營銷戰略中。這種做法輕視渠道、忽略企業應有的責任，造成渠道成員與廠商利益不一致，使廠商與渠道成員間矛盾激化。需要明白的是，渠道成員不是一顆棋子，眼鏡廠商作為渠道戰略的制訂者應該將渠道成員的戰略與自身的戰略協調一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠商和分銷商雙方才能平等對話。

2．在多級渠道結構中，實行級差價格體系

廠商可以在銷售網絡內部構建級差利潤分配結構，使每一層級的分銷商都能取得相應的利潤。具體來講，E公司應制定包括總經銷價、出廠價、批發價及零售價的綜合價格體系。

3．深入了解市場

制訂營銷策略時，應深入了解市場，全面地考慮價格、渠道、款式、消費者等市場因素，如果背離渠道，與市場脫節，分銷商在執行中便會根據實際情況被迫調整，而調整的過程會與廠商策略不一致，導致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對立。

4．特定時期換崗換位思考

通過特定時期互換人員，廠商和分銷商能充分了解彼此的工作思路，交流市場經歷，深入體會彼此的困難。在發生渠道沖突時渠道成員都能從對方的角度考慮，從而緩解雙方矛盾。

5．選擇渠道成員時多元化

在進行渠道成員選擇時，不能僅以資金實力、網絡覆蓋率為主要考察對象，更應該注重分銷商的經營理念、信譽、價值觀等指標，使之與企業的價值觀一致，這樣更容易統一思路，形成統一的價值鏈。

6．建立長效溝通機制

都說溝通是解決沖突、矛盾的潤滑劑，渠道的溝通不能只是單純地廠商向分銷商傳達新的銷售政策、價格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場信息反饋，還應包括資源的共享，包括但不限于：

①廠商研發新品時可以征求分銷商的意見，對于消費者的需求分銷商比廠商更有發言權；

②廠商的生產能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應毫無保留地告知當地分銷商；

③廠商應該積極地、及時地獲取分銷商的庫存信息，指導他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對于分銷商的滯銷產品應給予促銷指導；

④廠商和分銷商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動等。

事實上，解決渠道沖突的方法并不局限于本文所述，眼鏡市場是在不斷變化的，任何措施方法都不是萬能的、一成不變的，廣大眼鏡企業要不斷完善自身的營銷渠道來適應市場的快速變化，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中拔得頭籌。o

（作者系大連交通大學工商管理學院講師，主要研究市場營銷學、眼鏡行業經營和管理）