賈躍亭自述：樂視的海水與火焰

賈躍亭

一邊是突飛猛進(jìn)的戰(zhàn)略與業(yè)績，一邊是日益凸顯的資金與組織壓力。一邊是冰冷的海水，一邊是升騰的火焰。沒有哪家公司有這樣的經(jīng)歷，一次次在冰與火中淬煉。

一個(gè)輪回，一場傳奇；一輪顛覆，一次新生。

11月10日，樂視成立12周年。一幕一幕，是永難磨滅的記憶；一重一重，我們攜手度過無數(shù)危難。

現(xiàn)在，我們又如同身處冰火兩重天中，在煎熬中顛覆前行。

升騰的火焰：

生態(tài)戰(zhàn)略布局完成

過去兩年，上市公司樂視網(wǎng)體系和非上市公司體系LeEco齊齊呈現(xiàn)“火”不可當(dāng)?shù)膭?shì)頭：

上市公司樂視網(wǎng)前三季度營收168億，較去年實(shí)現(xiàn)翻番增長；旗下內(nèi)容、大屏以及樂視云三大業(yè)務(wù)取得突破性進(jìn)展。

從版權(quán)到自制、從院線到網(wǎng)絡(luò)、從影視到綜藝、從廣告到會(huì)員，樂視網(wǎng)已經(jīng)構(gòu)建起國內(nèi)最完整內(nèi)容生態(tài)并繼續(xù)保持絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；

樂視超級(jí)電視保有量即將突破1000萬臺(tái)，在高端市場上的銷量已經(jīng)把所有競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開好幾個(gè)身位。

在國內(nèi)智能電視市場成為無可爭議的No.1之后，有望攜手Vizio向全球產(chǎn)業(yè)霸主地位發(fā)起沖擊；樂視云作為全球最大的云視頻平臺(tái)，已實(shí)現(xiàn)與全球巨頭和客戶的全面開放合作。

非上市公司體系LeEco營收翻番增長。我們用硬件免費(fèi)策略撕開并攻入血海一般慘烈的傳統(tǒng)硬件產(chǎn)業(yè)，既培育了潛力無限的內(nèi)容付費(fèi)市場、快速獲取規(guī)?；母邇r(jià)值人群，又促使產(chǎn)品和品牌快速落地。

樂視超級(jí)手機(jī)在推出短短一年多的時(shí)間里創(chuàng)下1700萬的銷售紀(jì)錄，為上市公司樂視網(wǎng)的移動(dòng)端業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了規(guī)模用戶基礎(chǔ)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融剛剛正式發(fā)布，標(biāo)志著樂視7大子生態(tài)正式完成閉環(huán)。

樂視超級(jí)汽車首款概念車“LeSEE”和升級(jí)版“LeSEE Pro”震撼亮相，迅速成為全球關(guān)注焦點(diǎn)。

在深創(chuàng)投、聯(lián)想控股、泛海、新華聯(lián)、平安系資本等國資和實(shí)力民企的信任與支持下，樂視汽車10.8億美元首輪融資已經(jīng)完成，再加上此前投入的自有資金，已能基本滿足汽車生態(tài)需求，自此不再需要我個(gè)人和LeEco的資金支持。

2017年初的CES，樂視戰(zhàn)略合作伙伴FF首款量產(chǎn)車即將與全球用戶見面。

無論外界如何質(zhì)疑，我們使命不變。我們要打造全球化的互聯(lián)電動(dòng)智能共享交通生態(tài)系統(tǒng)，讓中國的汽車產(chǎn)業(yè)第一次站在世界汽車工業(yè)的最前沿，甚至努力讓樂視成為百年一遇的傳統(tǒng)汽車大變革時(shí)代里的引領(lǐng)者。

2016年戰(zhàn)略重點(diǎn)是全球化。在完成全球品牌升級(jí)、開辟印度市場、進(jìn)軍俄羅斯及東歐市場三大動(dòng)作后，10月19日我們?cè)谂f金山向全球宣告全生態(tài)正式落地北美。

從我們高價(jià)值產(chǎn)品受追捧的情況看，美國用戶比較青睞中高端消費(fèi)電子產(chǎn)品。樂視人，我們正在成功打開一個(gè)高價(jià)值、高回報(bào)的巨大市場。

7大子生態(tài)布局完成并初具規(guī)模、上市公司樂視網(wǎng)繼續(xù)實(shí)現(xiàn)翻倍增長并進(jìn)一步鞏固領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、全球化業(yè)務(wù)迅速推進(jìn)并在美國市場取得戰(zhàn)略突破、生態(tài)化反的組織能力初步形成——樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段布局完成。

冰冷的海水：

組織與資金面臨極大挑戰(zhàn)

正當(dāng)兩次變革為公司鋪陳出空間無限的未來時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)公司身后是一片冰冷深海。

開始讓我警覺的是好評(píng)如潮的樂Pro3供貨出現(xiàn)問題。樂視手機(jī)推出一年多做到其他廠商用幾年才達(dá)到的銷量，前端發(fā)力狂奔，我們的后臺(tái)服務(wù)卻無法提供充分支撐，導(dǎo)致供應(yīng)緊張，對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展造成極大影響。

感謝供應(yīng)商在這個(gè)時(shí)候給予我們的理解和支持，對(duì)此我銘刻于心。樂視人要時(shí)刻保持危機(jī)感，我開始重新審視發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題：

LeEco節(jié)奏過快。樂視生態(tài)戰(zhàn)略第一階段，以各個(gè)子業(yè)務(wù)線為主、平臺(tái)業(yè)務(wù)為輔。但我們蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，全球化戰(zhàn)線一下子拉得過長。

相對(duì)應(yīng)的是我們的資金和資源其實(shí)非常有限。一方面樂視汽車前期投入巨大，陸續(xù)花掉100多億的自有資金，直接導(dǎo)致我個(gè)人對(duì)LeEco的資金支持不足；另一方面我們的融資能力不強(qiáng)，方式單一、資本結(jié)構(gòu)不合理，外部融資規(guī)模難以滿足快速放大的資金需求。

結(jié)果就是，我們無法把力量集中在一個(gè)點(diǎn)上，雖然各位打贏了一場又一場戰(zhàn)役、開辟了一片又一片疆土，但糧草供應(yīng)不及時(shí)，后勁已經(jīng)明顯乏力。

生態(tài)組織能力相對(duì)滯后。公司今年新增超過5000名員工，人員擴(kuò)張速度業(yè)界罕見。由于我們忙于打仗，核心管理層和骨干員工雖然個(gè)人工作投入度與敬業(yè)度依舊極高，卻沒有更多精力和時(shí)間去梳理組織架構(gòu)和新人培養(yǎng)，當(dāng)我們的管理能力沒有跟上的時(shí)候，隨之出現(xiàn)了“大公司病”苗頭甚至一些人浮于事及組織效能不高等問題。

我和公司管理層將為此承擔(dān)責(zé)任。即日起，我自愿永遠(yuǎn)只領(lǐng)取公司1元年薪。

這次教訓(xùn)如此深刻。我們的核心價(jià)值觀不變，顛覆精神不會(huì)變，生態(tài)戰(zhàn)略更不會(huì)改變。但，我們要開始調(diào)整我們的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)節(jié)奏、優(yōu)化我們的經(jīng)營策略、變革我們的組織。

告別燒錢擴(kuò)張：

聚焦現(xiàn)有生態(tài)

在樂視生態(tài)第一階段，我們?cè)诖蛞粓鰟?shì)不均力不敵的戰(zhàn)爭：

短短數(shù)年時(shí)間，中國完成從PC時(shí)代到移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的切換，正在走向互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時(shí)代。中國網(wǎng)民迅速向移動(dòng)端遷移，市場窗口期轉(zhuǎn)瞬即逝，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式要求我們必須完成多維戰(zhàn)略布局、前瞻布局下一個(gè)時(shí)代、推進(jìn)業(yè)務(wù)快速落地。

客觀形勢(shì)下，我們只能燒錢來補(bǔ)貼用戶，迅速做大用戶規(guī)模。用時(shí)間換空間，將資金效率提升到極致，為公司贏得發(fā)展空間和長期價(jià)值。

現(xiàn)在，我們的生態(tài)戰(zhàn)略必須快速進(jìn)入第二階段。LeEco旗下各子生態(tài)將從燒錢擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向做深做透市場。

從獨(dú)立快速奔跑轉(zhuǎn)向組織間真正化反、主動(dòng)跨界創(chuàng)新、聚焦生態(tài)價(jià)值創(chuàng)造；從粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)向價(jià)值挖掘和提升，快速、極致、高效服務(wù)高價(jià)值規(guī)模用戶人群。

我們的節(jié)奏和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑也將隨之調(diào)整：7大子生態(tài)獨(dú)立奔跑、快速擴(kuò)張至此要告一段落。

大家知道樂視即將發(fā)布人工智能戰(zhàn)略（LeAI）及新品，但AI不會(huì)成為新的子生態(tài)。AI會(huì)全面貫穿整個(gè)生態(tài)之中，為用戶打造完整的AI生態(tài)生活方式。

在整個(gè)生態(tài)戰(zhàn)略第二階段，我們將聚焦現(xiàn)有生態(tài)。

具體而言，在新階段里，7大子生態(tài)縱深發(fā)展、非上市公司板塊業(yè)務(wù)要以經(jīng)營為導(dǎo)向、上市公司要以實(shí)現(xiàn)全面盈利為目標(biāo)；子生態(tài)之間必須強(qiáng)強(qiáng)化反，不斷創(chuàng)造全新生態(tài)價(jià)值。

全球化戰(zhàn)略擴(kuò)張告一段落，階段性聚焦現(xiàn)有中國、美國和印度三大區(qū)域價(jià)值市場，分步取得真正突破；組織能力要與戰(zhàn)略節(jié)奏高度匹配，要實(shí)現(xiàn)組織能力的超前建設(shè)，有效承載第二階段戰(zhàn)略。

徹底擺脫資金枷鎖

價(jià)值創(chuàng)造是樂視的基因。新階段，我們要全速提升這一核心能力，走向高質(zhì)量、可持續(xù)增長之路，徹底掙脫資金枷鎖：

立即著手優(yōu)化供應(yīng)鏈，與上下游廠商結(jié)成生態(tài)伙伴，不讓任何一個(gè)伙伴在與樂視的合作中受到傷害，超值回報(bào)每一位供應(yīng)商這一路對(duì)我們的信任與幫助；繼續(xù)堅(jiān)定推進(jìn)O2O自營銷售體系的改革與建設(shè)，加速落實(shí)與我們共同堅(jiān)守生態(tài)理想的LePar生態(tài)伙伴價(jià)值分享機(jī)制。

精簡開支、強(qiáng)化成本管控意識(shí)和經(jīng)營意識(shí)，保證生態(tài)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正并快速增長。

培育中的業(yè)務(wù)須盡快實(shí)現(xiàn)造血功能，經(jīng)營進(jìn)入正循環(huán)軌道；積極破界創(chuàng)新、錘煉生態(tài)價(jià)值的提升與創(chuàng)造能力；長短期策略并用，達(dá)成資本管理與公司長期價(jià)值回報(bào)之間的平衡。

上市公司是生態(tài)根基，超級(jí)電視生態(tài)將會(huì)進(jìn)入全面盈利期

樂視網(wǎng)是樂視生態(tài)的起點(diǎn)，是我們的根基。

上市公司業(yè)績將會(huì)進(jìn)入跨越式增長期。報(bào)告期內(nèi)樂視網(wǎng)的貨幣資金、現(xiàn)金流等都處在歷史上最好的階段，會(huì)員付費(fèi)和廣告收入作為核心盈利業(yè)務(wù)連年實(shí)現(xiàn)大幅增長；超級(jí)電視生態(tài)很快會(huì)進(jìn)入全面盈利期，其中大屏廣告、線上發(fā)行、應(yīng)用分發(fā)、大屏游戲、大屏購物等已經(jīng)進(jìn)入高速變現(xiàn)期。

正因看好樂視網(wǎng)未來，重慶渝富、深圳引導(dǎo)基金以及鑫根資本等政府和民營資本才會(huì)成為我們堅(jiān)定的戰(zhàn)略投資者。

過往兩年，我把很多精力放在全生態(tài)的布局和發(fā)展上。我知道很多人認(rèn)為我對(duì)上市公司關(guān)注不夠，從內(nèi)心說，我對(duì)那些長期跟隨樂視網(wǎng)的價(jià)值投資股東，有感念，有歉意。

不過，事實(shí)上樂視生態(tài)是一個(gè)整體，強(qiáng)強(qiáng)化反方能釋放巨大生態(tài)價(jià)值。我一直主張把成熟的、進(jìn)入利潤增長期的業(yè)務(wù)放到上市公司里，這才是對(duì)股東負(fù)責(zé)的態(tài)度；把尚處在早期培育中的業(yè)務(wù)先放在非上市公司LeEco體系內(nèi)孵化。

待時(shí)機(jī)成熟且滿足政策要求的前提下，再考慮優(yōu)先將其與上市公司進(jìn)行整合。就像我們的樂視影業(yè)，這幾年已經(jīng)成為國內(nèi)成績最優(yōu)異的民營電影公司之一，我們認(rèn)為它最符合廣大投資人利益，所以全力推動(dòng)它注入樂視網(wǎng)內(nèi)。

新階段，我會(huì)對(duì)上市公司樂視網(wǎng)投入更多精力，加速幾個(gè)優(yōu)勢(shì)板塊的發(fā)力。樂視視頻自制能力已經(jīng)領(lǐng)先競爭對(duì)手，要繼續(xù)制作出更多如《羋月傳》和《太子妃升職記》這樣的國民大劇和網(wǎng)絡(luò)爆款。

在智能電視市場，樂視超級(jí)電視要沖刺市場占有率30%的目標(biāo)，繼續(xù)保持在高端市場的絕對(duì)領(lǐng)先地位。

LeEco將加快反哺樂視網(wǎng)節(jié)奏，加快生態(tài)價(jià)值的釋放和業(yè)務(wù)變現(xiàn)：通過產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，智能終端的銷量要帶動(dòng)會(huì)員付費(fèi)業(yè)務(wù)和廣告收入快速增長；如果LeEco在美國的內(nèi)容開放戰(zhàn)略（OpenEco）取得成功，我們還要把它引入國內(nèi)，讓樂視視頻成為全球內(nèi)容開放平臺(tái)。

未來，隨著與獅門影業(yè)等好萊塢巨頭合作、超級(jí)電視成功打入美國市場、樂視云為全球客戶提供服務(wù)，這些舉措，都將強(qiáng)勢(shì)助力樂視網(wǎng)拓展全球業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績跨越式發(fā)展。

成為市場領(lǐng)導(dǎo)者、為股東創(chuàng)造長期價(jià)值，是樂視網(wǎng)始終如一的使命和目標(biāo)。

顛覆自我：

組織變革

我們?cè)鴶y手顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這一次，我們要顛覆自我。

以往各個(gè)組織獨(dú)立奔跑時(shí)，偏重自身發(fā)展、缺乏大局意識(shí)，造成生態(tài)割裂、跨組織之間協(xié)同低下、沒有形成真正的生態(tài)化反。

戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗。樂視已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略第二階段，組織能力要對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行落地提供最有效支撐，所以我們必須啟動(dòng)樂視歷史上第三次、也許是最艱難的一次變革：組織變革。

我將對(duì)公司管理層提出更高要求：要以經(jīng)營為導(dǎo)向、以協(xié)同化反為己任，充分投入，勇于擔(dān)當(dāng)，以合伙人精神、責(zé)任感和創(chuàng)造奇跡的主動(dòng)性為員工做出表率。同時(shí)，對(duì)不合格的高管要堅(jiān)決清除出隊(duì)伍。

生態(tài)型組織將隨之進(jìn)化。為了避免渠道割裂和市場沖突、為用戶提供一站式購買服務(wù)體驗(yàn)，要快速建立生態(tài)銷售與服務(wù)平臺(tái)；打造生態(tài)EUI平臺(tái)，讓用戶感受無縫連接的終端體驗(yàn)。

生態(tài)資源高度整合，打通整合互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)和付費(fèi)會(huì)員業(yè)務(wù)；互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)平臺(tái)及全球供應(yīng)鏈平臺(tái)、用戶運(yùn)營平臺(tái)、生態(tài)營銷平臺(tái)等也要為全球化戰(zhàn)略提供支持。

隨后，人力資源部會(huì)正式公布具體的生態(tài)型組織架構(gòu)進(jìn)化方案。

我們一次次跌倒，一次次爬起，脫胎換骨，涅槃重生。（編輯/張本科）