劉學輝：樂視的危與機

劉學輝

媒體把目光都聚焦到了樂視的供應鏈危機，而忽視了樂視最重要的一次戰略調整：告別燒錢擴張 ，聚焦現有生態，實現高質量可持續發展。這次戰略調整將帶來生態戰略與精益化運營的深度結合，或將是樂視的一次重大利好。

賈躍亭在最近致員工的內部信《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？》中，坦誠樂視面臨的供應鏈危機與資金壓力，反思過去的快速擴張，引起巨大波瀾，使得樂視一直處于輿論的風口浪尖。

很多媒體、投資人朋友向我咨詢樂視到底怎么了，我都沒有回復。我認為樂視堅實的業務基礎顯而易見，針對質疑似乎沒有額外解釋的必要。

廣告收入、會員付費收入很難覆蓋高昂的內容成本、帶寬成本與人工成本，這是視頻網站商業模式的天然缺陷。各家視頻網站都難擺脫這個困境。視頻巨頭優酷土豆被阿里巴巴收購，創始人古永鏘離開。愛奇藝陷入虧損泥淖，母公司百度進退兩難。搜狐視頻在大規模投入后，開啟后繼乏力。PPTV更是被傳統零售巨頭蘇寧并購，掉出主流視頻網站行列。

而只有一家并不起眼的二線視頻網站卻在這樣的行業困境中頑強生長，它就是樂視網。樂視網不僅沒有消失，反而在賈躍亭的帶領下勇敢地走出一條橫跨電視、手機、汽車、影視娛樂、體育、云計算與互聯網金融的生態之路。隨著樂視智能電視與智能手機用戶的規模化增長，以及影視自制內容帶來的差異化，樂視生態開始反哺視頻業務，使得樂視網逆襲進入視頻網站第一梯隊。

假設賈躍亭當初只是堅守樂視網，而沒有進行生態擴張，那么今天，樂視網或許已經被并購，或許因為虧損嚴重而從用戶視野中消失。

相比視頻網站同行的結局，樂視網無疑是成功的。即使馬云、古永鏘、龔宇等競爭對手也都在不同場合表達了對樂視與賈躍亭的尊重。優酷和愛奇藝大量高管加入樂視，其內部非常艷羨樂視的生態布局，只是古、龔缺乏帶領業務實施重大轉型的勇氣與領導力。從一個視頻網站跨界進入智能電視、智能手機領域，需要付出的艱辛常人難以想象。

歷史成績證明了樂視與賈躍亭的創造力。在成績面前，我想一切質疑都會很快過去。但企業的危機，往往會成為媒體的狂歡。

鈦媒體創始人趙何娟發表了《樂視會像當年德隆一樣大崩盤嗎？》，商業人物遲宇宙發表了《樂視最大的風險不是PPT也不是100億，而是賈躍亭能否……》《中國企業家》前總編何伊凡發表了《賈躍亭不應該現在公開反思》，著名商業作家吳曉波發表《賈躍亭給自己出的難題》。

在樂視這次風波中，有些名氣的財經記者基本傾巢而出，并且依然是墻倒眾人推。

樂視與德隆有著本質區別：德隆是投資型企業，依靠并購進行產業整合，樂視是實體企業，依靠內生增長進行業務布局；德隆非法集資帶來資金鏈斷裂，樂視合法合規只是遭遇短暫供應鏈危機；德隆沒有創造任何用戶價值與社會價值，樂視卻創造出了超級電視、超級手機等全新理念的智能硬件，為用戶和產業都帶來巨大價值。作為資深財經記者，鈦媒體創始人趙何娟應該非常清楚樂視與德隆有著本質區別，但其生硬地把樂視與德隆關聯到一起，似乎有取媚讀者、博人眼球之嫌。

著名商業作家吳曉波侃侃而談，把節奏感的把握當作樂視的癥結，而沒有洞察樂視事件的本質。在文中其講到中國電視年銷量1.6億臺，以行業產值計算，是手機的1.3倍。這是稍微有一些商業常識的記者都不應該犯的錯誤。中國的電視年銷量一直保持在4500萬臺左右，行業產值規模較手機小許多。專業如吳曉波，面對樂視這次媒體盛宴，也急功近利地失去了專業精神。

《財經》雜志刊發了《樂視危機虛實》，這篇文章由財經當家商業記者宋瑋主筆。宋瑋是我較為欣賞的一位作者。雖然尊重其深度商業報道的能力，但并不認同其熱衷商業內幕而非專注商業本身的做法，在2014年關于樂視的深度報道中，宋瑋就一直在努力挖掘并放大樂視的政治風險。當你一心想探索商業內幕，就會對企業產生先入為主的判斷，即使再多的采訪、調研都變成了為先入為主的判斷服務。在《樂視危機虛實》一文中，宋瑋的所有調研對象集中于一些非常片面的人士，錯誤的引導、錯誤的采訪對象會造就錯誤的結果，這樣的深度報道讀著過癮，并無實際價值。

所有媒體都把目光全聚焦到了樂視的供應鏈危機與資金風險上，孜孜不倦的搜索著有助于樂視轟然倒塌的信息，唯恐天下不亂。

但所有媒體同樣也忽視了樂視最重要的一次戰略調整：告別燒錢擴張，聚焦現有生態，實現高質量可持續發展。這次戰略調整將是樂視歷史上的一次重大轉折，才是旨在傳播商業文明的商業媒體真正應該關注的商業價值點。

樂視過去的成績證明了生態戰略的成功，其進入的電視、手機、汽車、影視娛樂等產業都有足夠的空間與想象力，將有可能支撐樂視向萬億收入、萬億市值的方向前進。樂視的戰略沒有問題，樂視最大的癥結是如何建立精益化的管理體系來駕馭如此復雜的組織。

在過去大踏步前進時，樂視也確實出現了一些問題。

樂視的快速發展讓整個團隊變得樂觀、自負與傲慢，這種氛圍幾乎波及到了整個高管團隊，讓大家逐漸產生樂視無所不能的感覺。隨之一些管理問題也開始暴露。

樂視各職能、各業務線人員都開始加速擴張，有些團隊開始變得極其臃腫，工作效率降低。以我原來所在的部門為例，在不到兩年，團隊從3個人快速擴張到30多人，后續入職的新員工在組織內無法找到歸屬感，來去匆匆，而老員工則開始陸續離開。

賈躍亭敏銳地捕捉到生態協同對樂視的重要性，在2014年就曾發布《生態協同決定樂視生死》的內部信。相比2014年，樂視目前的組織協同難度變得更為復雜，業務線與業務線，總部與業務線，業務線與平臺，國內與海外，存在多維度的協同難度。協同困難讓一些正確的策略難落實到位。

劉強東曾講，在企業經營中成本比毛利更為重要，我認同這種觀點。但樂視在追求產品的極致性價比時，成本控制并不是其優勢。當然賈躍亭也存在著兩難選擇，如果過于強調成本控制，則擔心影響團隊的創新，導致團隊畏手畏腳。過于強調創新，則會導致團隊習慣粗放經營，忽視成本控制。

樂視的戰略與業務策略沒有問題。樂視手機的供應鏈危機也不是源于資金風險，實質上是管理問題長期累積到一起所爆發的一次偶然事件。

可喜的是，賈躍亭看到了所有這些問題，也給出了正確答案，這個答案即進入生態戰略的第二階段：開啟精益化運營，實現各項業務的正向現金流。這次戰略調整將有助于消化過去積累的組織風險與管理風險。

塞翁失馬，焉知非福。

對于樂視，這次短暫供應鏈危機背后或是一次重大利好。領先的生態戰略加上精益化運營將會讓樂視未來更扎實，更具想象力。