19年不關(guān)店：大潤發(fā)的神話是如何創(chuàng)造的

李東陽

自1998年進(jìn)入中國大陸市場以來，大潤發(fā)可謂是表現(xiàn)搶眼。即便是在大陸零售業(yè)競爭不斷加劇的背景下，還創(chuàng)造了業(yè)界未關(guān)閉1家門店的奇跡。

不過，近日一則消息，大潤發(fā)居然打破了這個(gè)19年不關(guān)店的紀(jì)錄。

10月12日，大潤發(fā)在山東濰坊的唯一廣場店關(guān)閉。大潤發(fā)董事長助理蕭邦宇表示，關(guān)閉的原因是因物業(yè)糾紛而導(dǎo)致無法續(xù)約，“準(zhǔn)確地說是廣場管理公司跟業(yè)主不和，導(dǎo)致店家跟賣場都受波及而無法正常經(jīng)營”。

據(jù)了解，大潤發(fā)在中國擁有351家門店。在糾紛發(fā)生之前，大潤發(fā)每年能保持10%的增長。也就是說，如果不是因?yàn)檫@次廣場管理公司跟業(yè)主的物業(yè)糾紛讓其遭了池魚之殃，大潤發(fā)仍將保持不關(guān)店紀(jì)錄。

如今第一家關(guān)門的店居然不是因?yàn)榻?jīng)營不善，而是“死于意外”，不得不說，大潤發(fā)還真是有點(diǎn)冤枉。

當(dāng)然，即便是有這次事件，大潤發(fā)仍舊是那個(gè)讓劉強(qiáng)東等商界大佬親自登門取經(jīng)的商超王者，甚至連世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂福都敗于其手。

2015年，沃爾瑪僅僅在中國市場就關(guān)店超過了30家。從單店的經(jīng)營績效上看，大潤發(fā)更是把沃爾瑪和家樂福狠狠甩在后頭。沃爾瑪?shù)闹袊晖酰簿褪卿N售最好的門店，一年是1.7億元，家樂福是2.1億元。而大潤發(fā)，是3.3億元。

在零售業(yè)遇冷、中外超市品牌競爭又激烈的情況下，大潤發(fā)究竟是如何脫穎而出的呢？

1.選址，選址，還是選址！

在業(yè)內(nèi)有這么一句話：做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。可見，選址對(duì)實(shí)體門店的銷售額有多重要。

大潤發(fā)在這一點(diǎn)上更是慎之又慎。舉個(gè)例子，為了東北某個(gè)門店選址，大潤發(fā)的總裁曾經(jīng)兩度微服私訪，詳盡了解了當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r后，才最后拍板。

類似這種總裁親自到實(shí)地調(diào)研選址的事，在大潤發(fā)已經(jīng)是很自然的一件事了。

當(dāng)然，這樣的重視程度自然也是有回報(bào)的——大潤發(fā)的租金總是業(yè)內(nèi)最低水平，租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。

當(dāng)然，如果選定了地址店之后，大潤發(fā)都會(huì)盡最大的可能開下去。比如，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與業(yè)主簽訂租賃協(xié)議的時(shí)候，通常會(huì)有一項(xiàng)“免責(zé)退出”條款。也就是說，不管租期多長，賣場如果開不下去的話，只要提前通知業(yè)主，就可以“全身而退”。

但大潤發(fā)并不贊同這種做法，他們認(rèn)為，可以對(duì)門店進(jìn)行調(diào)整，但選址定了后，還是得堅(jiān)持開下去。因此，對(duì)于每一家店，大潤發(fā)都會(huì)竭力做到最好。比如：在大潤發(fā)內(nèi)部，有這樣一個(gè)規(guī)定：“每開一家新店都應(yīng)成大潤發(fā)有史以來最好的門店，門店團(tuán)隊(duì)要達(dá)到100分。

確定要開店后，他們就會(huì)派出公司最有經(jīng)驗(yàn)的店長去組建團(tuán)隊(duì)，以保證這家新店的運(yùn)作水平從一開始就處在一個(gè)高水平上。

2.“炮灰策略”，討好顧客

在許多消費(fèi)者看來，大潤發(fā)應(yīng)該是一個(gè)比較低價(jià)的超市了。但事實(shí)上，大潤發(fā)也是需要賺錢的，再低的價(jià)格，它也不會(huì)一直虧損。那么，它是如何在消費(fèi)者心中樹立起這種“低價(jià)”的形象的呢？

在營銷學(xué)上有一個(gè)著名的炮灰策略：每個(gè)產(chǎn)品組合，假設(shè)包含兩款產(chǎn)品，其中一款是主攻的方向，是用來吸引人氣的，而另一個(gè)用作側(cè)翼的產(chǎn)品則是利潤真正的源泉。

對(duì)于超市來說，自身貨品較多，更適宜于做不同產(chǎn)品的組合。大潤發(fā)顯然就將這一策略運(yùn)用到了極致。它通過店面的ERP信息系統(tǒng)對(duì)所有的商品進(jìn)行精確的測算，為客戶提供不賺錢的生活必需品，而在其他一些產(chǎn)品上卻賺取高溢價(jià)。這樣的策略也讓大潤發(fā)吸引了大量的客流。

而且，在大潤發(fā)還經(jīng)常能看到在家樂福、沃爾瑪這些超市看不到的現(xiàn)象，那就是“叫賣吆喝”。在外資賣場，考慮到賣場氛圍，通常不允許像小販樣高聲叫賣。但在大潤發(fā)，這里就像是一個(gè)干凈又喧鬧的集市，肉品、水產(chǎn)、蔬果區(qū)的吆喝、叫賣聲此起彼伏。

但反而是因?yàn)檫@樣，大潤發(fā)的中國特色更濃郁，更像大爺大媽們熟悉的菜市場，靠一些現(xiàn)做現(xiàn)賣的攤位創(chuàng)造的“聚客效應(yīng)”，客流源源不斷。

3.戰(zhàn)略布局，建立生態(tài)商圈

就如陌陌CEO所說：陌陌的成功是選擇大于努力。無疑，對(duì)于一家企業(yè)來說，最核心的無非是其戰(zhàn)略布局。在這一點(diǎn)上，大潤發(fā)也是不遑多讓。不同于其他公司漫天撒網(wǎng)的布局，大潤發(fā)最初基本上是大規(guī)模集中于華東地區(qū)布局，不斷加大華東地區(qū)的優(yōu)勢，使得華東地區(qū)具有絕對(duì)的優(yōu)勢，其他對(duì)手很難與其爭鋒。

當(dāng)一個(gè)區(qū)域鞏固后它又會(huì)四散擴(kuò)張，不斷向周邊掘金。而且，當(dāng)巨頭紛紛在已經(jīng)殺紅了眼的北上廣深等大型城市投入重金的時(shí)候，大潤發(fā)則在廣闊的的三、四線市場深耕自己的渠道。

事實(shí)也證明這一戰(zhàn)略的正確性，在一線城市增長乏力的時(shí)候，隨著城鎮(zhèn)化發(fā)展，三、四線城市將會(huì)成為中國未來零售的主戰(zhàn)場。

還有一個(gè)特殊的現(xiàn)象是，大潤發(fā)開在哪里，當(dāng)?shù)氐纳倘σ欢〞?huì)隨之熱起來。這樣的商圈當(dāng)然是大潤發(fā)刻意經(jīng)營起來的。

一些固定的商家會(huì)跟著大潤發(fā)走，比如肯德基，每一家大潤發(fā)賣場都有一家肯德基開在底商。大潤發(fā)超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括衣食住行各種店面，基本上滿足了普通市民平時(shí)日常生活所需。

生態(tài)商圈一旦經(jīng)營起來，無論是客戶流量還是消費(fèi)者黏性，自然也會(huì)大大提高。

一家企業(yè)的成功，不可能完全復(fù)制。但能夠在競爭中脫穎而出的企業(yè)，總歸有其獨(dú)到之處。

雖然在電子商務(wù)的沖擊下，大潤發(fā)業(yè)績?cè)鲩L也出現(xiàn)了放緩，但它仍舊是被很多人視作零售業(yè)的樣板公司。此番因?yàn)槲飿I(yè)糾紛，導(dǎo)致其打破19年未關(guān)店的紀(jì)錄，想必以后它也會(huì)更加謹(jǐn)慎選址以及與物業(yè)的合作。（編輯/南風(fēng)）