19年不關店：大潤發的神話是如何創造的

李東陽

自1998年進入中國大陸市場以來，大潤發可謂是表現搶眼。即便是在大陸零售業競爭不斷加劇的背景下，還創造了業界未關閉1家門店的奇跡。

不過，近日一則消息，大潤發居然打破了這個19年不關店的紀錄。

10月12日，大潤發在山東濰坊的唯一廣場店關閉。大潤發董事長助理蕭邦宇表示，關閉的原因是因物業糾紛而導致無法續約，“準確地說是廣場管理公司跟業主不和，導致店家跟賣場都受波及而無法正常經營”。

據了解，大潤發在中國擁有351家門店。在糾紛發生之前，大潤發每年能保持10%的增長。也就是說，如果不是因為這次廣場管理公司跟業主的物業糾紛讓其遭了池魚之殃，大潤發仍將保持不關店紀錄。

如今第一家關門的店居然不是因為經營不善，而是“死于意外”，不得不說，大潤發還真是有點冤枉。

當然，即便是有這次事件，大潤發仍舊是那個讓劉強東等商界大佬親自登門取經的商超王者，甚至連世界零售業巨頭沃爾瑪、家樂福都敗于其手。

2015年，沃爾瑪僅僅在中國市場就關店超過了30家。從單店的經營績效上看，大潤發更是把沃爾瑪和家樂福狠狠甩在后頭。沃爾瑪的中國店王，也就是銷售最好的門店，一年是1.7億元，家樂福是2.1億元。而大潤發，是3.3億元。

在零售業遇冷、中外超市品牌競爭又激烈的情況下，大潤發究竟是如何脫穎而出的呢？

1.選址，選址，還是選址！

在業內有這么一句話：做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。可見，選址對實體門店的銷售額有多重要。

大潤發在這一點上更是慎之又慎。舉個例子，為了東北某個門店選址，大潤發的總裁曾經兩度微服私訪，詳盡了解了當地的市場狀況后，才最后拍板。

類似這種總裁親自到實地調研選址的事，在大潤發已經是很自然的一件事了。

當然，這樣的重視程度自然也是有回報的——大潤發的租金總是業內最低水平，租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的。

當然，如果選定了地址店之后，大潤發都會盡最大的可能開下去。比如，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大賣場與業主簽訂租賃協議的時候，通常會有一項“免責退出”條款。也就是說，不管租期多長，賣場如果開不下去的話，只要提前通知業主，就可以“全身而退”。

但大潤發并不贊同這種做法，他們認為，可以對門店進行調整，但選址定了后，還是得堅持開下去。因此，對于每一家店，大潤發都會竭力做到最好。比如：在大潤發內部，有這樣一個規定：“每開一家新店都應成大潤發有史以來最好的門店，門店團隊要達到100分。

確定要開店后，他們就會派出公司最有經驗的店長去組建團隊，以保證這家新店的運作水平從一開始就處在一個高水平上。

2.“炮灰策略”，討好顧客

在許多消費者看來，大潤發應該是一個比較低價的超市了。但事實上，大潤發也是需要賺錢的，再低的價格，它也不會一直虧損。那么，它是如何在消費者心中樹立起這種“低價”的形象的呢？

在營銷學上有一個著名的炮灰策略：每個產品組合，假設包含兩款產品，其中一款是主攻的方向，是用來吸引人氣的，而另一個用作側翼的產品則是利潤真正的源泉。

對于超市來說，自身貨品較多，更適宜于做不同產品的組合。大潤發顯然就將這一策略運用到了極致。它通過店面的ERP信息系統對所有的商品進行精確的測算，為客戶提供不賺錢的生活必需品，而在其他一些產品上卻賺取高溢價。這樣的策略也讓大潤發吸引了大量的客流。

而且，在大潤發還經常能看到在家樂福、沃爾瑪這些超市看不到的現象，那就是“叫賣吆喝”。在外資賣場，考慮到賣場氛圍，通常不允許像小販樣高聲叫賣。但在大潤發，這里就像是一個干凈又喧鬧的集市，肉品、水產、蔬果區的吆喝、叫賣聲此起彼伏。

但反而是因為這樣，大潤發的中國特色更濃郁，更像大爺大媽們熟悉的菜市場，靠一些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”，客流源源不斷。

3.戰略布局，建立生態商圈

就如陌陌CEO所說：陌陌的成功是選擇大于努力。無疑，對于一家企業來說，最核心的無非是其戰略布局。在這一點上，大潤發也是不遑多讓。不同于其他公司漫天撒網的布局，大潤發最初基本上是大規模集中于華東地區布局，不斷加大華東地區的優勢，使得華東地區具有絕對的優勢，其他對手很難與其爭鋒。

當一個區域鞏固后它又會四散擴張，不斷向周邊掘金。而且，當巨頭紛紛在已經殺紅了眼的北上廣深等大型城市投入重金的時候，大潤發則在廣闊的的三、四線市場深耕自己的渠道。

事實也證明這一戰略的正確性，在一線城市增長乏力的時候，隨著城鎮化發展，三、四線城市將會成為中國未來零售的主戰場。

還有一個特殊的現象是，大潤發開在哪里，當地的商圈一定會隨之熱起來。這樣的商圈當然是大潤發刻意經營起來的。

一些固定的商家會跟著大潤發走，比如肯德基，每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。大潤發超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括衣食住行各種店面，基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。

生態商圈一旦經營起來，無論是客戶流量還是消費者黏性，自然也會大大提高。

一家企業的成功，不可能完全復制。但能夠在競爭中脫穎而出的企業，總歸有其獨到之處。

雖然在電子商務的沖擊下，大潤發業績增長也出現了放緩，但它仍舊是被很多人視作零售業的樣板公司。此番因為物業糾紛，導致其打破19年未關店的紀錄，想必以后它也會更加謹慎選址以及與物業的合作。（編輯/南風）