于英濤：為“新經濟”跨界再戰

楊智杰

影響中國

2016年度新經濟人物

于英濤

于英濤，1985年畢業于山東大學。在紐約州立大學和法國雷恩商學院分別獲得工商管理碩士、博士學位，是國務院特殊津貼專家。現任紫光集團全球執行副總裁、新華三集團總裁兼首席執行官。

于英濤是個“微博控”，喜歡在微博上分享自己的心得和人生經驗，他在微博上用三個詞介紹自己，“挑戰、創新、進取”。

半年多以前，于英濤開始執掌新華三集團。2016年5月6日，新華三集團在北京舉行了成立發布會，國有控股企業清華紫光集團下屬的紫光股份有限公司，此前從惠普買下了新華三51%的股權。與外界猜測的一樣，曾歷任聯通華盛總經理、中國聯通集團銷售部總經理、浙江聯通總經理的于英濤空降新華三，任總裁兼首席執行官一職，接管了這個剛剛誕生但背景雄厚的新IT企業集團。

任何一家因并購而生的企業，在整合中總會經歷波瀾和陣痛，尤其是兩個不同企業文化的公司。但從目前來看，在于英濤帶領下，新華三不僅在短短不到半年的時間里就基本完成了內部整合，且有一系列驚艷的市場舉措。這標志著新華三正在從傳統的網絡硬件設備公司，快速蛻變為以軟件為核心，以云計算、大數據、大互聯和大安全為戰略平臺的新IT解決方案領導者。

人生從挑戰開始

于英濤自己總結，不知是有意還是無意，截至目前，他的人生就是一直在自我挑戰中度過，而喜歡挑戰、勇于挑戰自己的風格也讓他走到了今天的位置。這也是為什么在微博的自我介紹中，他將“挑戰”放在第一位的原因。

1981年，也就是中國恢復高考的第五年，他所在的山東煙臺市的一個縣城有1萬多名學生參加高考，但最終只有不到200名學生被大學錄取。于英濤就是其中之一，其中的挑戰可想而知。

彼時，知識分子出身的父親為他指點了一條“保險”的人生道路，“學好數理化，長大后做一名踏踏實實的工程師”。盡管于英濤在語言文學和參與社會方面擁有極高的熱情，但最終仍然聽從父親的建議，選擇了機械專業。

然而，伴隨著80年代的對外開放和思想啟蒙， 豐富的大學生活讓他開始重新思考父親為其確定的目標，廣闊的校園世界也為于英濤提供了展示著自己能力和激情的空間。1985年畢業后，在大學里表現優秀的于英濤，恰逢國家推動干部年輕化的政治體制改革，他并沒有像父親希望的那樣從事“工程師”職業，而是被山東省委組織部選中作為后備學生干部，派往最基層的鄉鎮政府掛職鍛煉。或許沿著這條路，于英濤會走上仕途，但隨后中央的干部政策的調整，讓他回到了煙臺市政府的經濟部門，從事他喜歡的經濟工作。

1994年7月，為促進中國電信業良性發展，原電子部、電力部和鐵道部共同牽頭成立了中國聯合通信有限公司。于英濤受命組建中國聯通煙臺分公司，并出任總經理一職。伴隨著中國電信體制改革的開始，于英濤也迎來自己事業的新起點，這一年他30歲，是中國聯通最年經的總經理。

“需求有時候是可以通過創新引發出來的”

創新是于英濤對自己定義的第二個標簽，或者說是要求，“社會永遠是在創新中發展和進步的，人也是如此。”

在發展第三代移動通信網絡時，根據國家戰略的要求和指示，聯通公司需要引進美國的CDMA技術標準，在國內與已經非常成熟的GSM技術（也被稱作是歐洲標準）競爭。那個時候，全世界只有美國和韓國應用了CDMA技術，手機品種很少，并且CDMA手機和手機號是直接固化好的，用戶要想換號就必須要更換手機。

因此，當聯通在發展CDMA網絡時，面臨的一大難題是手機終端太少。而聯通根據國內市場的情況首創了機卡分離，這就導致中國的CDMA手機跟其他國家的手機都不一樣，國內的手機又只支持GSM技術的困局。“當時GSM手機叫雙網機，CDMA叫單網機。GSM手機可以兼容中國聯通和移動，但是CDMA只能綁在聯通身上。”

在這個背景下，于英濤在2002年調任中國聯通市場營銷部副總經理，他面臨的最大壓力便是如何解決薄弱的終端產業鏈，支持中國聯通與中國移動的競爭。

“面對CDMA終端的困境，我想是不是可以在一個手機里同時插兩張卡，一張GSM，一張CDMA，而且兩張卡同時在網，打哪一個都可以，既解決了漫游問題，也解決了CDMA產業鏈的問題。”于英濤是行動派，有了這個想法，就立刻著手尋找手機廠商落實。

幾經周折，他找到了宇龍通訊公司，它更為人知的是旗下的手機品牌酷派。此前酷派主要做尋呼機，而尋呼機正在慢慢淡出了人們的生活，酷派也在尋求轉型。于英濤找到時任宇龍通訊總裁郭德英，希望他能開發一款雙卡手機，既能同時支持GSM與CDMA技術，也能兼具PDA功能，這也是酷派和當時市場上比較成熟的波導、TCL和三星等廠商做差異化競爭的唯一出路。雙方很快達成共識，沒有任何做手機經驗的郭德英答應了于英濤的要求。

一年以后，酷派正式推出了售價6000元的酷派858型號手機，這是全球第一款同時支持CDMA和GMS兩種網絡通訊技術的手機，被業界評為國產雙模智能機的里程碑，而這一創新之舉也被市場迅速接受。之后，雙卡雙待逐漸成為了國產手機的標配，這項技術在2007年獲得“國家科學技術進步二等獎”。

“我第一個提出的雙網（卡）雙待，對中國產業鏈，特別是對CDMA的產業鏈，還是做了積極的貢獻。”于英濤至今仍對自己在這項技術誕生過程中起到的作用感到驕傲和自豪，“現在所有人都兩張手機卡，這樣的習慣是慢慢形成的。所以說，有時候需求是可以通過創新引發出來的。確切地說，用戶沒想到的需求，很可能就是一個創新的方向，就看你是不是能走在用戶的前面”。

于英濤的另一個“引爆需求”的創新就是千元智能手機。2009年1月7日，工信部為中國聯通、中國移動和中國電信發放移動通信（3G）牌照，我國正式進入了3G時代。盡管中國聯通在3G開網后很快就引進了蘋果手機，但3500元以上的高價，是橫在中國聯通3G高速發展路上的一塊巨石。

2010年4月，已經是聯通華盛總經理的于英濤，被調任聯通集團銷售部總經理。他敏銳地發現，國內手機市場中，70%左右的用戶使用的是1000元以下的手機，20%使用1000到3000元的手機，3000元以上價位的手機用戶只占10%。這意味著，中國聯通剛剛引入到國內的售價3599-4599元的蘋果手機，用戶只占10%的高端用戶中的5%，即總用戶數的0.5%左右。“盡管有很好的3G網絡，但是因為終端很貴，中國聯通用戶規模發展很慢。”于英濤告訴《中國新聞周刊》。

在經過一番研究以后，他找到了中興通訊公司。當時中興正在海外賣一款3.5英寸屏的Blade系列手機，市場售價1999元。2011年5月的一個周末，于英濤約中興手機總裁何士友聊天，問他，“我可不可以買你200萬部手機，你把價格降到900元？”

大約一周以后，中興通訊給了于英濤答復。中興手機的成本價要990元，再加上出廠到零售的渠道利潤，零售價至少要1499元。但于英濤做了一個大膽的決定，990元進，零售價999元出，同時大力推行預存話費贈送手機。批零差只有9元，這在手機行業是一個前所未有的舉措，同時也極具挑戰。這次于英濤又贏了。這款被命名為“新定義千元智能機”的中興V880，一上市，第一個月銷量就突破100萬臺，總銷量突破500萬臺。隨后兩個月，于英濤又聯手聯想推出第二款千元智能機A60，也創造出月銷量過百萬臺的歷史。之后，聯通進一步與其他手機廠商合作，推出了數量更多的千元智能手機。“中國的千元智能手機時代，比全世界提前了整整兩年。” 于英濤說。

入主新華三

2015年，喜歡挑戰自己，并希望通過自己的創新引領新需求的于英濤，做出了新的選擇——離開聯通。

對此，他向《中國新聞周刊》解釋說，離開聯通是自己職業生涯的選擇，在過去的21年里，為通信行業創新盡了力，希望能夠在一個新的行業，在更為寬廣的市場環境中，重新挑戰自己。

在這個節點，清華紫光集團董事長趙偉國向于英濤伸出了橄欖枝，雙方一拍即合，于英濤隨即出任紫光集團全球執行副總裁、新華三集團總裁兼首席執行官。對此，于英濤表示，“在我內心中，其實一直有一個‘工程師的遺憾，我對源于科技的創新有一種本能的向往與熱愛，而趙偉國董事長的‘打造世界級芯云科技產業巨頭的目標也正激發了我的這一情結，我希望能在一家重科技企業中，再次體現自己的價值。”

在于英濤看來，這個價值與“新經濟”密切相關。“新經濟的概念誕生于上世紀90年代，其中一個核心的基礎就是科技創新，或者說就源自信息技術的創新所創建的新經濟模式、形態等。”對于新經濟與技術間的關系，于英濤介紹說，“雙卡雙待、千元智能手機改變了人們基于手機的應用模式，加速了智能終端的普及，推進了基于手機的業務創新，但這只是終端的變化，在我眼中，真正的新經濟動力來自信息處理的大后方。”

也因此，在新華三創立之初，于英濤就將集團的口號和發展目標，定為與國家發展戰略高度契合的“新IT 新經濟”，其核心的戰略理念就是“引領新IT 助推新經濟”。

不過，對于有著面向企業用戶的行業特點的新華三來說，帶有明顯面向消費者行業標簽的于英濤顯然是跨界而來，但這也是他欣然接受這份挑戰的另一大原因。

“其實，很多事物在本質上是相通的，尤其是當你已經達到一個高度，再進入一個新領域時，你會發現很多常識、邏輯與道理是一樣的。比如喜歡挑戰自己、富有創新精神、永葆進取之心，這對于任何一家企業都適用。”于英濤對于自己的跨界，坦然地表示，“我不需要成為技術領域的頂尖專家，而是要讓新華三成為各領域專家們更能高效的工作、創新，更喜歡為之工作的好公司。我作為企業的掌舵者，更關注的是，新華三如何在中國新經濟發展的契機下做大做強，并為后者作出更大的貢獻。”

在過往幾十年富有挑戰的工作中所積累、鍛煉出的，豐富的工作經驗與扎實的領導能力，讓于英濤很快適應了新華三的忙碌節奏，每天早上不到6點起床，晚上9、10點才回家，每周全國各地穿梭飛行已經是家常便飯。另一方面，在通信行業和消費者領域的深厚沉淀與對市場的敏銳嗅覺，尤其是對創新的“產業鏈級”的理解，讓于英濤更能體會客戶的需求，也更懂得掌控公司的節奏和資源的投入。他不斷跟各省、市政府洽談合作，快速提升了公司的戰略格局。在他的推動下，在不到兩個月的時間里，就先后在河南鄭州、安徽合肥、四川成都分別成立了新華三的大數據、安全與云計算分公司，進一步釋放各產品線的業務潛能，借助全國的人才優勢，讓新華三的新IT戰略推進迅速進入了快行軌道。

對于即將來臨的2017年，于英濤坦言，他面臨的最大挑戰就是如何整合兩支文化迥異的隊伍，“一個是極具狼性的本土企業，一個是極為包容的跨國企業，差異巨大，文化的融合是最大的挑戰。”而行業老兵于英濤，正在以創新和進取之心，沉穩地化解著這一切。“不能說有挑戰就不敢前進了，我們必須要不斷地前進，而在這一過程中，在管理上也有很大的創新空間。”他最后總結說，“全世界任何一個并購的公司，在整合當中有60%的概率是失敗的。但我們實現了平穩的整合，目前來說，新華三已經形成了非常好的合力。今年我們會實現可觀的增長，新華三交出了一個令人滿意的答卷。”