QEOAI五位一體管理體系的運用
——以石油天然氣企業(yè)為例

文/鐘玉柱 柴曉玲 雷 明

為了更好地提高企業(yè)基礎管理水平，目前很多企業(yè)先后按照GB/T 19001-2016《質(zhì)量管理體系 要求》、GB/T 24001-2016《環(huán)境管理體系要求及使用指南》、GB/T 28001-2011《職業(yè)健康安全管理體系 要求》等標準建立了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全等管理體系。由于石油和天然氣的環(huán)境趨于復雜，其加工本身具有一定的危險性，所以，采用的機械設備本身的安全性、可靠性比普通機械設備的要求高。隨著時代的進步，提高企業(yè)的市場競爭力的需要和行業(yè)產(chǎn)品出口認證的需要，對許多石油、天然氣機械設備生產(chǎn)企業(yè)提出了更高的要求。為此，這些企業(yè)又相繼建立并通過了美國石油協(xié)會的API Spec Q1（第9版）《石油天然氣行業(yè)制造企業(yè)質(zhì)量管理體系 規(guī)范》認證和GB 29490《企業(yè)知識產(chǎn)權管理規(guī)范體系》認證，這樣就形成了QEOAI五個管理體系同時運行的“五位一體”運行模式。

當文件化的管理體系建立并通過認證后，企業(yè)管理體系認證逐漸走向成熟階段，如何提高管理體系運行質(zhì)量，實現(xiàn)符合性向有效性轉(zhuǎn)變，由符合走向卓越，提高體系運行管理成效，這是企業(yè)急需解決的難題。

一、多體系運行存在的主要問題

多個標準體系的建設，往往不是在一個時間段進行的，通常是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要分別建立，由專業(yè)管理部門分別管理，各體系的接口和各要素的協(xié)調(diào)均存在著多部門交叉管理的弊端。

從體系運行的經(jīng)驗來看，QEOAI這五個體系建立后，成為企業(yè)管理體系的一部分，五個標準中對人力資源配置、文件管理、記錄要求、內(nèi)部審核和不符合的糾正與預防、管理評審、風險評估和運行控制等公共要素的要求是基本一致的。這些通用要素文件由各歸口部門負責編制，各個體系側(cè)重點不同，規(guī)定則不能很好地統(tǒng)一，體系管理各自為塊，本位主義突顯，系統(tǒng)性不強。各體系間的接口存在交叉和重復，職責存在重疊和劃分不清的現(xiàn)象，企業(yè)管理和運作顯現(xiàn)繁瑣、復雜化。從管理層到各單位內(nèi)部管理會出現(xiàn)體系運行效率極低，速度慢，形式主義較為嚴重，進而導致管理上的重復。管理上的重復是造成企業(yè)管理體系和實施體系“兩張皮”的根本原因（兩張皮的現(xiàn)象通常是做和記錄的不一致）。

二、QEOAI管理體系的運行

實施QEOAI管理體系應比各體系分別運行的要求嚴格。對于管理體系運行“兩張皮”的問題，行之有效的做法就是對企業(yè)組織機構進行必要的調(diào)整，通過對體系共有要素和共性管理活動的統(tǒng)一策劃，將QEOAI統(tǒng)一歸口到一個部門管理，將共同要素結合起來，實施整合，建立“五位一體”的管理體系，這樣不但效率高，而且減少機構重疊設置，運行成本大大降低。

1. 優(yōu)化組織架構，建立歸口機構

規(guī)范管理，制度先行。五位一體管理體系的策劃，與單一管理體系的運行一樣，是非常關鍵的一個環(huán)節(jié)，它是五位一體管理體系有效運行成功的命脈。首先，任命管理者代表或首席管理體系執(zhí)行官，充分授權，成立工作班子，負責五位一體管理體系工作的策劃、建立、整合和運行，指揮、調(diào)度、監(jiān)督、檢查和協(xié)調(diào)各職能部門在五位一體管理體系工作中所分擔的貫標任務。優(yōu)化組織架構、明確崗位職責，由管理體系管理部門同人力資源管理部門一起對各職能部門在管理體系中的架構和崗位職責重新梳理，職能交叉的職責進行合并歸攏、分解細化，達到統(tǒng)一管理、崗位明確、職責清晰。

2. 整合體系文件制度，有效消除兩張皮

簡化文件結構、整合優(yōu)化文件。五位一體管理體系管理部門應組織質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、API Q1和知識產(chǎn)權等專業(yè)管理部門開展管理體系文件的梳理，從管理手冊、程序文件，到管理標準、作業(yè)文件，包括由文件生成的表單，全面梳理，主要優(yōu)化重復、交叉和接口不清的文件，用一套文件進行管理，規(guī)范企業(yè)所有的活動和過程，這是企業(yè)提高管理效益的重要途徑。

3. 路演運行體系，改進體系發(fā)現(xiàn)

文件建設一體化，操作執(zhí)行細分化。機械行業(yè)屬于制造業(yè)領域，質(zhì)量管理體系應偏重對機械設計、機械制造、產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量運行維護的把控。五位一體管理體系在統(tǒng)一文件管理、人力資源管理、內(nèi)部審核和管理評審等通用要素方面進行歸口管理，減少了程序文件、作業(yè)文件等數(shù)量，優(yōu)化了管理文件結構；減少了各職能部門體系運行中交叉、重復的工作量，簡化了工作流程；降低了管理體系的運行成本，提高了基礎管理工作的效率，管理體系的充分性、適宜性和有效性得到了保障和持續(xù)改進，但這僅僅是管理體系符合性的結果。

實施的質(zhì)量管理體系API Q1要求比ISO 9001的要求更嚴格，如：在石油和天然氣機械設備的供應鏈上，供應商主要負責產(chǎn)品的方案設計、大配套的組裝及銷售，同時為用戶提供部分安裝與運營維護服務，其中部分組件生產(chǎn)工作外包給市場第三方進行，這對負責生產(chǎn)的第三方所提供的抗高壓、耐腐蝕、高可靠性的高品質(zhì)專用件的質(zhì)量管理提出了更高的要求；另外，人才的因素（包括供應商質(zhì)量工程師（SQE）人員的配置及其職業(yè)道德、技術水平直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量是否過關）對于整個體系的建設至關重要，在提高本企業(yè)員工對該行業(yè)認識的同時，外請行業(yè)技術專家和咨詢老師來培訓自己的員工，提高生產(chǎn)效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。筆者所在企業(yè)注重與國際上的同行業(yè)交流，在引進歐美成熟、先進技術的同時，與各院校合作交流，與之共同研制新方法、新技術，并成立了石油機械科研院。按質(zhì)量管理體系的要求，把技術革新、技術改進相關文件融合到設計開發(fā)控制程序、變更控制程序等相關體系管控制度中，注重總體與細節(jié)、宏觀和微觀的結合。

按照文件要求對管理體系中的各項目標、指標和過程活動和方案的運行情況進行嚴格把控實施；在實施過程中進行監(jiān)督檢查、評估和確認，把發(fā)現(xiàn)的隱患現(xiàn)象和不符合情況進行糾偏，執(zhí)行力度越大，發(fā)現(xiàn)問題越多、問題層面越深，整改力度越大，反復不斷地進行檢查和糾正；然后，對文件的可操作性、有效性進行評審和修訂。最重要的一點，工作要不斷反復檢查糾偏。

4. 融合年度、管理目標，統(tǒng)一考核體系

企業(yè)在制定管理體系考核指標方面，要結合公司的年度綜合經(jīng)營方針目標。企業(yè)推行管理體系運行，方針目標管理是體系考核要素之一，按管理體系標準的要求制定相應的體系目標，如質(zhì)量目標、環(huán)境目標、職業(yè)健康安全目標，并要按部門進行逐級分解，對完成情況要定期檢查、測量、評審。企業(yè)在未推行管理體系之前，企業(yè)內(nèi)部自行實施的經(jīng)濟責任目標和指標管理體系，也是目前一種行之有效的指標管理手段，它包含了企業(yè)經(jīng)營中各個方面的年度目標、指標，也包括了質(zhì)量、環(huán)保、安全、成本目標指標。從考核上看，經(jīng)濟責任目標完成情況每月都有詳細的檢查和考核。所以，管理體系考核指標要結合年度綜合經(jīng)營方針目標制訂，以免造成目標和指標管理上的重復。

5. 結合管理內(nèi)審與日常管理，提高成效

管理評審是最高管理者按計劃的時間間隔評審組織的管理體系，以確保其持續(xù)的適宜性、充分性和有效性的一項工作。這項工作有的企業(yè)不是由最高管理者組織，而是授權由管理者代表實施，似乎是為了滿足標準的要求，但并沒有充分發(fā)揮管理評審在管理體系持續(xù)改進的過程中所應起到的作用。造成這種現(xiàn)象的原因，就是管理評審和企業(yè)日常的管理相脫節(jié)。其實，企業(yè)正常運作時，針對不斷變化的經(jīng)濟運行政策、國內(nèi)外市場經(jīng)濟環(huán)境，一般每季度、每月、每周都會召開一些高層辦公會、經(jīng)濟分析會、技術例會、質(zhì)量分析會等等會議，在這些會議上，研究的問題主要包括了企業(yè)的發(fā)展方針目標、年度生產(chǎn)經(jīng)營大綱、產(chǎn)品開發(fā)計劃、技術進步、工藝改進、技術改造、質(zhì)量改進、組織機構人事調(diào)整、人才引進、專利政策和市場銷售政策等等，這些議題都涵蓋了管理體系中管理評審輸入和改進的各項指標。這些高層會議、專題會議，與其說是公司會議，不如說就是由最高管理者組織并主持的管理評審會議，這樣一來，不需要再另外組織一個形式上的管理評審會議，所達到的企業(yè)風險防范效果也是一樣的。

管理體系的內(nèi)部審核，也不需要組織專門的審核計劃時間段進行，按此類方法進行轉(zhuǎn)化，把內(nèi)審由集中式細化為滾動式，每個月對所有管理體系要素進行檢查、審核、評審，每個部門、每個崗位、每名員工所涉及的質(zhì)量改進計劃、技術改造計劃、指標環(huán)境、安全攻關計劃、各項研發(fā)計劃、各類API審核、DNV（挪威船級社認證）診斷和知識產(chǎn)權等計劃的制定和實施，按照在管理體系文件中做出的規(guī)定和各部門持續(xù)改進的職責，結合企業(yè)開展的“全員銷售、全員降成本、全員創(chuàng)新”的“三員”活動、QC小組活動，消除班組級、分公司級及事業(yè)部三級分層審核中存在的自我審核不到位、自我遮丑的阻礙，實現(xiàn)持續(xù)改進工作的全員參與、把內(nèi)審和持續(xù)改進規(guī)范化和制度化，不僅針對性強，而且效果顯著。

通過以上整合，有利于管理體系的策劃、資源配置、確定總目標和互補的關系，降低認證和運行費用，大大提高管理體系的效率。

三、QEOAI成熟期的探討

管理體系的建立初期，是解決“有沒有管理方法，管理結果是否符合標準要求”的問題，體系成熟期解決的是“管理績效提高和效率提高的問題”。管理體系經(jīng)過多年的運行，總不能停留在一成不變、低水平的符合性階段的運作。

1. 方法創(chuàng)新增強管理體系生命力

要使成熟管理體系持續(xù)具有生命力，必須把一些先進的管理思想和方法融入到管理體系中，包括樹立正確的認識觀，把一些管理思想和方法融入到管理體系中，如SWOT分析、矩陣分析、5M1E、5W2H、8D和風險控制等方法能支撐體系前進，促進企業(yè)的管理體系逐步成熟。無論什么管理方法，只要有利于提高管理績效和效率，就應大力提倡和采用。特別是企業(yè)內(nèi)部管理方法的創(chuàng)新，管理創(chuàng)新也是一種生產(chǎn)力。我們公司認證歷程比較長，已達十年，多年的管理體系運行，管理體系進入了穩(wěn)定期，每年例行監(jiān)督審核成了一種形式，很難看到明顯的改進績效；企業(yè)管理人員對認證體系運行失去了新鮮感，同樣面臨著一個如何突破的問題。實踐證明，沒有考核的管理是無效的管理，針對發(fā)現(xiàn)問題不能夠從根本上解決，容易重復發(fā)生，反復出現(xiàn)，體系缺乏提升的動力，企業(yè)最高管理者可授權管理體系監(jiān)督部門必要的考核權限，制訂詳細的體系考核標準，把審核的結果與工作業(yè)績考核相結合起來，與薪酬相掛鉤，使考核應用到管理體系運行過程中，成為有效的管理手段，這樣體系才會具有持續(xù)的生命力。

2. 有效培訓轉(zhuǎn)化體系運行的意識

成熟管理體系運行的有效性，同樣需要推進培訓和學習的有效性。培訓就像是在吃大餐，透過溝通和信息的傳遞，充分了解了對方需求，對癥下藥，識別日常業(yè)務與管理文件要求的關系，讓員工成為臺上的培訓和學習的教師，有效參與到培訓過程之中，把本職崗位的工作要求和文件要求結合，談成功經(jīng)驗，分析研討工作接口問題和管理要求，引導持續(xù)改進。高層培訓側(cè)重的是管理體系運行戰(zhàn)略規(guī)劃、決策拍板、用人的能力，對企業(yè)發(fā)展方向的把握，創(chuàng)建比較好的外圍環(huán)境；中層經(jīng)理側(cè)重于溝通協(xié)調(diào)、帶兵（培育下屬）打仗（團隊建設）、領導下屬完成組織任務的能力；基層更多的是操作力，具體專業(yè)技術，現(xiàn)場解決問題的能力，根據(jù)崗位分工，按時保質(zhì)保量把任務完成。從培訓形式上，除了內(nèi)訓外，鼓勵內(nèi)審員、高級管理者、核心骨干人員加大外部培訓，開拓視野，提高認識。

3. 持續(xù)改進轉(zhuǎn)變符合性，走向卓越

成熟管理體系的運行必須端正管理態(tài)度，提高管理意識，提高內(nèi)部管理績效和人員素質(zhì)，可以通過內(nèi)審來實現(xiàn)，外審也可以作為外部促進管理提升的力量，兩種方式，內(nèi)審員、外審員做的主要工作是“符合性審核”。作為基層管理者更應該有能力發(fā)現(xiàn)工作的不合格項，尋找改進機會，改進機會應該是基于那些新出現(xiàn)的問題或動向。真正的績效提高，是如何尋找改進工作績效的方法，而不是簡單的符合。持續(xù)改進方面的事情應該是我們每一個基層管理者的責任。過程的方法，將PDCA思想落實到最小的管理過程，不斷推進、跟蹤、督促、檢查，將體系作為內(nèi)部業(yè)務工作，強化基層管理者的管理習慣，提高自我改進意識。在體系運行過程中，我們公司定位為“科技+互聯(lián)網(wǎng)貿(mào)易型”企業(yè)，公司生產(chǎn)經(jīng)營特點是此項目管理為出口貿(mào)易業(yè)務主導，按照這種模式，五位一體的管理體系運行也相應地實施了“項目管理”的思想，結合質(zhì)量管理理論、項目制造特點、生命周期理論，堅持“誰主導，誰跟蹤”的原則，發(fā)揮項目主導人的作用，從策劃做起，關注實施、監(jiān)測和改進，不斷進行PDCA循環(huán)，最終形成一個完整的閉環(huán)，管理體系的水平得以提高，成功地通過五個體系的認證。

4. 抓住重點提高體系運行的績效

成熟的管理體系，應明確提出年度管理重點，梳理戰(zhàn)略目標與績效考核指標，結合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關程度，進行關鍵績效指標的提取。把與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結合的指標，控制在3～5個以內(nèi)，做到抓重點，通過提取關鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度，使體系在平行推進的基礎上突出重點，每年系統(tǒng)解決幾個管理性問題，推行“以‘事’為中心，首接負責制”的管理模式，使各項管理目標落地，消除本位主義，提高體系運行的績效。

四、結 語

管理體系運行是基于通過重復、定期評價而進行持續(xù)改進的過程，持續(xù)改進是以一種與其他受影響部門相協(xié)調(diào)的方式進行的。通過分析、創(chuàng)新、信息及知識共享，尋求和實現(xiàn)跨部門間的效率，過程和評價追蹤關鍵的戰(zhàn)略目標和運營目標的進展，達到整合后成熟管理體系的卓越績效是過程管理的最高目標。