再論零售企業自營①
——放棄自營、普遍聯營的歷史剖析

宋 則

（中國社會科學院財經戰略研究院，北京市100055）

再論零售企業自營①
——放棄自營、普遍聯營的歷史剖析

宋 則

（中國社會科學院財經戰略研究院，北京市100055）

自營，是商業的最高宗旨，更是過剩經濟、買方市場中零售業的基本功、必修課，但在我國經濟改革過程中，由于種種原因卻誤將商業企業本應具有的自營基本功改掉了，與之相對的聯營則得到了野蠻生長。自營化解風險，遏制成本；聯營放大風險，虛高成本。聯營激化零售商與供應商的矛盾，系統性破壞零售業的微觀基礎，導致零售業自主品牌缺失，損害消費者福利，是流通業成本高、效率低、質量差、環節多、東西貴的重要原因。而在互聯網時代，聯營打著“互聯網+”“流通創新”的口號繼續泛濫，是導致“市場畸大，商人畸小”的不可忽視的因素。加強自營，有必要在產學研層次形成共識，制定鼓勵自營、限制聯營的政策，樹立自營典范，探索零售企業轉變經營方式的有效途徑，精準施策推動線上自營與線下自營的融合，培育實體經濟性質的新型市場主體，防止雁過拔毛收費斂財的線上聯營電商平臺與收取租費斂財的線下聯營企業之間融合而成為新的“泡沫化”企業。

零售企業；自營；聯營；商業本質；互聯網

一、零售企業放棄自營、普遍聯營的歷史剖析

（一）零售業自營淵遠流長

零售企業自營通常是指零售企業“自己做買賣”，以自有資金（俗稱“本錢”）承擔風險、買斷式經營為主要特征的商業活動，包括自有買手、自有品牌、商品采購、銷售和儲存等。在自營之外還有所謂“聯營”，是指零售企業“自己不做買賣”，僅僅憑借引廠進店、出租柜臺、按銷售額提成并收取租金、進場費等的經營活動。②

從古至今，“做買賣”自營是商業最高宗旨，更是過剩經濟、買方市場零售業的基本功、必修課。那些經過長期充分競爭，從驚濤駭浪中摸爬滾打一次次歷練才闖蕩出“江湖”的自營高手，憑借雄厚的資本實力和對市場信息的分析能力，積累了抗擊銷售風險的豐富經驗，磨礪出了壓低采購成本、大批量規模化采購訂單的影響力，掌控了為多個大生產商同時完成“驚險的跳躍”并贏取豐厚利潤的過硬本領，奠定了零售企業買斷自營無可撼動的市場地位和信譽威望，也集中體現了這些大型自營批發、零售企業配置市場稀缺資源的能力，充分闡釋了零售業化解市場不確定性風險、促進經濟活躍與繁榮、引領生產與消費、優化經濟流程與結構等的強大功能。

與成熟市場經濟對比可知，在計劃經濟供不應求的賣方市場環境下，與短缺經濟、票證實物分配相對應的是，中國商業自營曾長期普遍實行國有商業獨家壟斷經營，排斥自由競爭。而在20世紀80年代至90年代上半期，在“三多一少”商業體制改革中，國有商業企業沒有經過市場經濟激烈、殘酷競爭的考驗，還沒有來得及適應市場供求狀態的急劇轉變，沒有學會買方市場下如何做好自營，便在匆忙慌亂中自廢武功，基本放棄了自營，這使零售業主營業務能力大幅度滑坡、弱化，自有流動資本日趨減少，自主采購、自主銷售比重急劇下降。對國有企業進行改革是大勢所趨，但卻誤把商業企業本應具有的自營基本功夫改掉了。難怪在1984年10月南京召開的全國孫冶方流通理論討論會上，原商業部副部長王興讓發言時說：“東西少的時候，我們有的是辦法；現在東西多了，反倒沒有辦法，不會做買賣了”。這是對當時新動向、新苗頭極具洞察力和戰略眼光的最早警示。

（二）中國特色體制轉軌不徹底的后遺癥殃及至今、后患無窮，始終沒有從體制轉軌的陰影中走出來

從對歷史的剖析可知，全面放棄自營、片面追求聯營是中國零售業從一開始就借改革之名誤入歧途、陷入困境的直接原因，危害極大，后果非常嚴重。沒有經過發達國家商品過剩型買方市場、競爭性自營環境的鍛造歷練，沒有與時俱進、抓住機遇掌握真正意義的自營這一看家本領，是中國商業先天不足、走錯方向、弊端叢生、蒙受重大損失的總根源。原本只可以是從計劃體制向市場體制過渡性、臨時性的所謂“聯營”，卻被既得利益者長期固化了，食利型、寄生性零售企業迅速成為商貿流通業中的主體，

貶損商業自營以及商業自營的全線垮塌絕非偶然，而是有著深刻的體制機制緣由。體制轉軌后遺癥也絕不限于流通領域，而是存在于方方面面，并成為直到今天仍然困擾政府與市場關系的原因之一。[1]

（三）互聯網并沒有改變零售企業自營的本性

網絡零售同樣存在實體零售中自營還是聯營問題，網絡聯營同樣會遇到麻煩、產生弊端，只是表現形式不同。在互聯網時代，迫切需要線上線下融合發展的“大自營商”。互聯網、云計算、大數據既然能夠把許多不可能變成可能、變成現實，那么也一定能把零售企業自營“曾經的不可能”變成現實，從而降低自營風險，實現自營的精準化、數字化、規模化、定制化。為此，需要確定互聯網時代的“自營新思維”“自營新概念”“自營新行動”。

亡羊補牢猶未遲也。振興自營是商貿流通服務業轉方式、調結構、納入供給側結構性改革“總盤子”的頭等大事，也是零售行業生死攸關的核心。自營、聯營之爭絕非細枝末節技巧之爭，而是方向道路之爭。在全面深化改革的新時期，迫切需要把自營與聯營之爭上升到國民經濟全局和結構性改革的新高度，把道理講透，從終極本原層面厘清思路、明辨是非、趨利避害，找準“十三五”時期商貿流通業改革、發展新方向。

只有從世界范圍和更大歷史跨度才能對商貿流通服務業中國特色體制轉軌后遺癥進行深入全面的歷史剖析，才能看清事物的本質，發現問題的復雜性和嚴重性。

二、零售企業放棄自營、普遍聯營的持續危害

（一）臨時性的所謂“聯營”，被既得利益者長期固化，造成災難性后果

自營化解風險、遏制成本；聯營放大風險、虛高成本。憑借強大的對市場信息的分析掌控能力和規模化競爭性訂單影響力，零售業集中體現著配置市場稀缺資源的決定作用，擁有化解商業風險、促進經濟活躍與繁榮、引領生產與消費、優化經濟流程與結構等的強大功能。但是，這必須以零售企業“親自”做買賣為前提。聯營的長期蔓延勢必造成災難性后果。第一，零售商與供應商的矛盾激化，成本虛高，商業人才流失，買手隊伍解體，整個零售業微觀基礎遭受系統性破壞。第二，國內大型實體零售企業成長受阻，落入中等規模陷阱，國際化零售集團空缺，與國際知名零售企業的差距越拉越大。第三，自主品牌缺失。實體經濟血脈淤塞，流程阻滯，規模化集中采購和競價優勢弱化，流通半徑縮小，供應鏈殘缺和碎片化，自主品牌缺失。第四，寄生性聯營的壟斷亂收費、扣點提成（綜合租費占聯營企業名義營業收入10%以上），毀壞了零售企業規模化、競爭性集中采購定價機制的優勢，致使流通成本長期虛高，至少比零售業普遍自營高出10%～20%，而這種虛高成本最終全部傳遞到銷售價格，損害的是消費者福利。同時，國內外收入、商品價格形成“里外里”的“剪刀差”，勢必把國內商品和購買力驅趕到國外。

（二）共建“一帶一路”、實現互聯互通的歷史重任觸發了零售企業的硬傷軟肋

目前，在中國主導共建“一帶一路”、實現互聯互通、擴大對外開放的大背景下，國內提出了深化供給側結構性改革的新舉措，零售業走出去已是大勢所趨，迫在眉睫。但自營零售業的缺失，暴露了實體經濟中最大的短板。[2]放棄自營、普遍聯營、體制轉軌后遺癥導致的惡性后果終于到了真相大白再也“捂不住”的時候了。

（三）兩個5%成為實體經濟差距的真實寫照

在實體經濟中，除了看雄厚的資本，還要看過硬的本事。一是制造業的技師工匠、創新能手要對應知應會的知識技能了如指掌、精益求精；二是流通業的專業采購創新能手，要對應知應會的產品和服務知識了如指掌，對市場供求信息和消費者行為動向了如指掌。目前的實際情況是，在制造業產業工人隊伍中，能真刀真槍創新實干，具備生產力、創新力轉化“最后一公里”的制造能手、高級技師占比，日本是40%，德國達到50%，我國僅為5%，全國高級技師缺口1 000萬人。無獨有偶，在我國流通業，承擔流通力、創新力轉化“最后一公里”的專業采購能手占比也不足5%。與此相關聯的是，企業憑真本事抗擊風險、買斷自營的正當收入占比不足5%，而國外同行平均超過50%，最高超過80%。

盡管中國經濟發展迅速，經濟總量已居世界第二，但生產領域和流通領域兩個不足5%的指標，顯示了實體經濟中的最大短板和軟肋，也是國內經濟總體上成本高、效率低、質量差、環節多、東西貴的真正緣由。冰凍三尺非一日之寒，制造業、流通業舍本逐末，長期熱衷于低端外延擴張，拼數量，拼規模，拼資源，拼環境，但“造東西”“賣東西”的真功夫技不如人，核心競爭力弱化，實體經濟的質量效益在生產和流通兩大領域被“疊加式扣分”，制造業大國、流通業大國變強國的征途漫漫，任重道遠。

無論如何，經過多年努力，中國制造業、建筑業、金融業、能源業等憑借相對獨特優勢，畢竟還是走了出去，也有了“職業技師能手匱乏，要加緊補課”的危機感、緊迫感，培育大工匠和工匠精神已形成共識，制造業2025目標方向也已明確。相比而言，流通業情況堪憂。

零售業“自營”歷來是流通業的基石，自營占絕大優勢和比重是經濟強國的重要標志。而我國流通業當前日益嚴重的突出問題是長期迎合遷就、放任縱容片面聯營，背離自營宗旨，“不做商業做物業”，被聯營外延式數量擴張所主導，以土地財政為支撐，熱衷于圈地式的場所建設，嚴重忽視以自營為基礎、內涵式綜合影響力巨大的企業規模化高質量成長，忽視大批發商、大零售商和大物流商的培育。表面上一片繁榮，熱鬧非凡，風光無限，零售業高樓大廈豪華、林立，批發業市場集群塊頭越做越大，物流業園區遍地開花，而實際真相卻是整體無效率、低效益的重復建設，城鄉連片大面積圈地搞房地產，吞噬最寶貴稀缺的土地耕地資源，“在商不言商”，主業缺失，致使國內額外流通成本疊加，保守估計約占總成本的20%～25%。其中，體制成本，即李克強總理凡會必抓、高度關注的制度性交易成本（含已經剔除和有待剔除的），至少占總成本的10%；普遍聯營比自營高出的額外成本，至少占總成本的10%～15%。

面對互聯網時代，中國流通業本應抓住機遇，以“互聯網+”為引領，除方便眾多小微企業在電商平臺創新創業外，更應該全力以赴推動大型流通企業突出自營主業快速發展、補齊短板。而實際情況卻南轅北轍，一些來路不明、追風造勢的種種勢力沆瀣一氣，繼續把實體流通業打碎、打散，使實體流通業更加碎片化、更加無效率。時尚風光的供應鏈，也因大企業缺失、利益紛爭不斷，無法形成“利益緊密共享型”的“鏈主”。批發業幾乎成了自然人個體戶小商販的天下，零售業更淪落為小魚小蝦東拼西湊的“零碎業”，理論上的所謂流通基礎產業、先導產業光環已經消褪，橋梁紐帶等商業功能和影響力早已被聯營掏空。零售商與供應商爭利，商業欺詐盛行，流通成本高企，市場秩序混亂，國際影響力甚至為負數。從“一帶一路”大視野看，仍然呈“國際競爭國內化”“肥水遍流他人田”，是別人“打上門”跑進來“折騰”，聯營企業只有招架之功，毫無還手之力。本該率先“走出去”的流通業自營尖兵，由于長期自廢武功，至今“做不大、出不去、走不遠”。而沒有經過長期積累實力雄厚的自營企業作為支撐，那些所謂“抖抖機靈”“耍個小聰明”的美好設想，例如抄近道、搭便車，在“一帶一路”沿線搶占先機、大力開辦連鎖店，都不過是紙上談兵、畫餅充饑、自娛自樂。

同樣是40年，沃爾瑪堅持自營，下大力氣從美國中部不起眼的小鎮迅速崛起，遍布全美，走向全球，至今雄踞世界500強之首；阿爾迪（ALDI）堅持自營起家，殫精竭慮，靠笨功夫，砸大本錢，走低成本采購“關鍵少數”戰略，迅速成長為德國最大的連鎖超市，并進入美國市場；祖國香港的百年老店利豐集團，以不變應萬變，堅守自營創新根基，始終占據百年老店跨國公司的榮耀地位。③而中國零售業放棄自營，丟掉商業文化傳承和信仰魂魄，走的卻是普遍墮落、全線潰敗、逃避責任、放任聯營的路，慘淡經營，廣受詬病。這種“魂不附體”的流通企業投機取巧，圖省事、耍小聰明掙快錢、“偷工減料”走捷徑，美其名曰“彎道超車”，到頭來，聰明反被聰明誤，40年彈指一揮間，自欺欺人的“超車”沒能實現，只留下一條不堪回首的最大彎路。在全球罕見的經濟、收入、消費長周期、高增長的大好形勢烘托下，至今仍然沒有一家國內強悍、世界知名、資本雄厚、自營過硬、與大國地位相稱的大自營商、大批發商。這一切絕非偶然，必須反省、反思。

第一，長期聯營釀成的商貿流通服務業重災區，與全國上下欣欣向榮、一派大好形勢完全不符的落后狀況，必須反思，找準扭轉之策。第二，中國國計民生為此長期蒙受了多大損失，城鄉居民消費者切身利益長期受到了多少無端侵害，應該論述清楚。第三，那些在互聯網、“新零售”旗號下為零售業聯營論壇峰會拋頭露面、四處奔走、異常活躍、到處代言的所謂“業內人士”，那些在聯營后遺癥大環境中興風作浪、借聯營起家、對自營真本事一竅不通卻能如魚得水、參與毀壞自營命脈的所謂“業內人士”“商界精英”，必須自省。

三、零售企業堅守自營、摒棄聯營的對策措施

（一）官產學研要形成新共識

率先優化流通業內部結構，大力振興零售企業自營，遏制蔓延的聯營，是新時期供給側結構性改革的潤滑劑和助推器，對降本增效、服務大局十分必要，有望從根本上優化實體經濟流程和結構，去產能、去庫存、降成本、促消費，助推中國供給側結構性改革，落實“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念，并直接促進流通領域大幅度降低價格欺詐防范成本、商業行為規范成本、市場秩序維護成本，有效剔除聯營虛高成本，增進國民福利。因此，在新時期要吸取教訓，亡羊補牢，防止走彎路、過度虛擬化，推動實體零售自營化，與網絡零售二者融合生成新型市場主體。

鑒于自營與聯營的本質區別，建議零售業實行經營方式從聯營向自營的徹底轉變，明確鼓勵自營、限制監管聯營的政策信號，同時，深入研究自營和聯營零售企業財務狀況指標及其對比分析。鼓勵金融創新，為線上自營和線下自營融合的零售企業提供充裕的資本支持。

要確定自營占比的識別標準，制定知錯糾錯、停止侵害的有效辦法，對聯營占比過高、自營占比不升反降的聯營企業行為，要加強社會監督、輿論監督。

（二）總結成功經驗、創造環境條件，加快推動可復制、可推廣流通業自營的國內樣板，找到零售企業轉變經營方式的新招數、新途徑

一個行動勝過一打綱領。對企業自營，不必言必稱發達國家，國內也早有標準樣板，只是規模尚小，數量較少。安徽安德利百貨股份有限公司（以下簡稱“安德利”）地處安徽省合肥市巢湖一帶，堅守自營30多年的這家縣域商業零售企業，雖然營業額還不夠高，但符合歷史潮流，代表方向和未來。這家企業堅守自營信仰用行動交出的答卷，可為制訂中國方案提供重要參考。

安德利1984年開業時，是一家小型地方國有零售企業，2002年改制前，年銷售額僅4 000多萬元，商場規模小，經營品種少，企業和品牌影響力微不足道。企業最初選擇自營并非出于自覺，而是出于無奈。因為當時實力較弱，沒人愿意與之合作，為了生存和發展，逼著這家企業走上了“自營”的艱辛之路。憑借有限資本，冒風險組織貨源、采辦商品，滾雪球式地進行自我積累，并從自發到自覺不斷創新升級，終于成功闖出了一條古今中外原本就應該老老實實踐行的商業正道。

這家企業的典型性、代表性在于多業態、全覆蓋，主營業務囊括綜合百貨、大型賣場、連鎖超市、便利店、物流配送，兼顧滿足商品消費需求和非商品消費需求的網店建設，是安徽省重點扶持的十大商貿流通企業、全國百貨行業百強企業。現有網點遍布合肥市的廬江縣、巢湖市，馬鞍山市的和縣、含山縣，蕪湖市的無為縣。2011年銷售額13.5億元，上繳稅收4 533萬元，稅后利潤4 600萬元。2016年銷售額超過15億元，并于同年8月憑自營業績和優質資產在上海證券交易所成功上市。其中，經營商品、服務項目數萬種，自營業務收入占比超過80%，重點品種超過90%，不僅國內領先，國際上許多企業也望塵莫及。

安德利的核心商業機密就是在互聯網時代恪守踐行古今中外“自營是商業之本”的鐵律信仰，精心鍛造了一支敢于承擔商業風險、擁有采購授權、知識技能過硬、信息動向靈通、內外監督有方、在員工中占比較大的職業買手團隊。2016年，專業買手和中高層精通買手的管理骨干1 500多人，在員工總數中占比接近60%。這一核心指標全國難找，世界罕見。從2015年開始公開實施“五百工程”，即培養200名大學生、100名優秀員工、100名優秀柜組長和100名優秀主管，為壯大“自營為本”貯備了大批專業人才，積蓄了領軍骨干梯隊和擴張后勁，顯示了自營企業的最大本色和最大優勢，確保了企業大批量精準采購、廠家進貨、低成本、少環節的質量保證優勢、商品議價優勢、市場競爭優勢，使安德利商品價格比同行平均低10%～15%，平均毛利高出3～5個百分點。在同等條件下，這家自營為本的企業常年為消費者“硬碰硬、實打實”節省了10%以上的花銷，成為當地居民高度依賴、有口皆碑的親民企業。而系列化發展的自有品牌開發占比逐年提高，銷售品類品種適銷對路、特色鮮明，周轉率不斷提高，同質化率不斷降低，與同行企業的重合率僅為20%～30%，最大限度避免了普遍聯營千店一面的弊端，商品和服務消費業務實現多元化擴展。

更難能可貴的是，安德利不僅保持了充裕的直接采購、買斷經營的自有流動資金，而且以戰略眼光和魄力，自行籌措固定資產投資，興建專業化大型購物中心等商業基礎性服務設施。這一自營舉措不僅降低了固定成本和銷售價格，而且擺脫了聯營企業繳納高額租金的沉重負擔和后顧之憂，保持了聯營企業無法比擬的自營競爭力優勢和可持續發展后勁。

商道至簡，自營致遠；星星之火，可以燎原。安德利三十多年如一日，沒有逃避商業風險，沒有圖省心省力、跟風隨大流做聯營，而是堅守商業信仰，恪守商人本分，篤信踐行商業自營要訣，拒絕誘惑，克服困難，突出重圍，取得了驕人業績，并在互聯網時代摸索出了敢于自營、善于自營、兼顧商品和服務體驗需求多元發展的新經驗。隨著全面深化改革，徹底打破中國束手束腳、“一畝三分地式”的屬地管轄體制機制，自營為本的安德利盡管目前規模尚小，但憑借優質資產和優秀人才，注定能夠順勢而為、厚積薄發、迅速壯大、走得更遠。在流通業長期普遍聯營，做不大、出不去、走不遠的尷尬困境中，安德利的道路、業績和經驗無疑具有示范意義。

（三）振興企業自營的時機已經成熟，精準施策要突出強調線上自營與線下自營融合

最新情況顯示，隨著國內外大環境變化和供給側結構性改革的深入，受互聯網沖擊、租金上漲和人工成本大幅增高等多頭擠壓，國內長期片面聯營企業已普遍過剩。大批走投無路的企業正在覺醒，回歸久違的自營已成大勢所趨，加快振興企業自營的時機已經成熟。因長期聯營，對于轉型自營暫時受制于資金、買手等具體困難，應因勢利導加以解決。而以往某些“業內人士”反對自營，編造所謂“要尊重企業聯營意愿，不要刻意干預”的借口也就不攻自破了。當前，要總結經驗教訓，在互聯網時代拿出遠超制造業的更大力度，借助“一帶一路”大格局的強勁東風，倒逼國內企業轉型升級、補強實體流通業中的自營短板。

（四）鑒于形勢變化，流通業線上線下企業融合發展的一般號召已經過于籠統，混淆了自營和聯營的本質區別，明顯缺乏針對性、時效性，而且還會給形形色色弊端叢生的聯營留下新借口

要高度警惕、堅決防止雁過拔毛收費斂財的線上聯營電商平臺與收取租費斂財的線下聯營企業之間融合而成為新的“泡沫化”企業。精準施策的核心應是突出強調加快培育線上自營與線下自營緊密融合而成的大型自營企業，即國務院辦公廳相關指導意見中所說的“實體經濟性質的新型市場主體”。

（五）瞄準互聯網時代的國際前沿，實行“兩步走”戰略

有企業擔當才有大國擔當，夯實自營的微觀基礎，不僅有近期意義，更是著眼于國家戰略的長遠考慮。面對困境，中國商界不缺乏借口，缺乏的是壯士斷腕、破釜沉舟的決心，是拼搏奮進的企業家精神。在新時期，中國零售企業要補舊課、求新生，跳出寄生性聯營的路徑依賴、慣性思維，傳承創新零售業自營的最高宗旨和理想信念，展示出全球視野，著眼國內外兩個市場，拿出“鑄就金剛鉆、專攬瓷器活”的膽識氣魄，瞄準互聯網時代的國際前沿，實施“兩步走”戰略。第一步，市場化整合國內自營為主的商業資源，順勢走出片面聯營的歧途，回歸正路，夯實以自營為基礎、有擔當的國內商業新格局。第二步，學習并超越國外零售業巨頭，不僅要把商品賣到世界各地，更要把商店開遍世界各地；“不僅賣好果子，更要栽好果樹”；既賺商品的錢，更賺增值服務的錢。要充分發揮以自營為基礎的商業影響力，抓住戰略機遇期，以中國氣派的跨國零售企業為引領，以互聯網為先導，擴大中國在海外的商業存在，積極參與國際競爭，努力繪制以我為主的國際分工和商業版圖，促成與我大國地位相稱的國內貿易新體系和世界服務貿易新格局。

注釋：

①2016年12月至2017年5月，在官產學研多家單位的邀請下，我以《自營是商業之本》《零售業不做好自營沒有希望》等主題，先后在中國百貨業協會、廣東財經大學、東北財經大學、中國商業聯合會、北京市商業聯合會、北京聯合大學、龍商網視頻專欄節目、中國商業聯合會、國家商務部研究院等單位演講，批評了零售業長期普遍聯營的錯誤做法；2017年春節前夕，中國商業聯合會設宴慰問中國著名商業史學家吳慧教授、萬典武教授，我和劉海飛副會長等十余人作陪，席間商業史學界前輩對年輕學者寄予厚望，專門點名囑托，要求我重視傳承商業史、新中國商業史研究，這或許是促使我留意增加歷史學視角觀察零售企業自營問題的重要原因之一；我在《中國流通經濟》2017年第3期發表《論零售企業自營——“十三五”時期商貿流通業改革、發展新方向》，大力宣揚零售業自營，分析聯營產生的弊端；2017年上半年我到安徽省安德利集團深入實地調研后，為解決復雜問題找到了信心，更找到了對策答案，對商貿流通服務業體制轉軌后遺癥的歷史剖析的新視角、新認識新發現、新結論提出了系統完整的新闡述，對后遺癥的來龍去脈進行細致的梳理，最終形成本文。

②我完成的《推動零售企業創新自營模式對大局有利》一文刊發在中國社科院《要報》2017年3月第78期，并報送中共中央辦公廳和國務院辦公廳。

③我的研究發現，利豐集團的成功經驗，遠遠不止“供應鏈管理”那么簡單，肯定與該集團長期信奉堅持買斷自營等一系列深層做法有密切關系。

[1]宋則.傳承創新馬克思市場學說，尋求市場化改革新突破[J].經濟研究參考，2017（40）：22.

[2]宋則.“一帶一路”反促流通業補強自營短板[N].經濟參考報，2017-07-03（A08）.

責任編輯：方程

The Reconsideration on Proprietary Trading of Retail Enterprises——the Historical Analysis on Giving up Proprietary Trading and the Popular Choice of Joint Operation

SONG Ze
（National Academy of Economic Strategy，CASS，Beijing100055，China）

Proprietary trading is the top purpose of commerce；it is also the basic skill and compulsory course of retail industry in buyers’market in the light of surplus economy.But in China’s economic reform，because of different kinds of reasons，the basic skill of proprietary trading has been given up，and the joint operation has been rapidly developed.Proprietary trading can help defuse risk and reduce cost；while joint operation could magnify risk and increase cost.Joint operation will intensify conflict between retailers and suppliers，systemically destroy the micro basis of retail industry，lead to the loss of brand，and damage consumers’welfare；it is the reason for why we can see the high cost，low efficiency，bad quality，more links and high price in the circulation industry.While，in the era of Internet，with the help of Internet plus and innovation in circulation，joint operation has been popularized，which is the causes for the problem of overvalued market and undervalued businessman that we can not neglect.To strengthen the development of proprietary trading，it is necessary for us to reach the consensus on the level of enterprises，collages and institutions，introduce policies that can be used to encourage proprietary trading and restrict joint operation，foster models of proprietary trading，explore the effective way for us to transform operation pattern of retail industry，implement targeted policies to promote the integration of online and offline operation，cultivate more new market main players with the nature of real economy，and prevent the emerging of new“bubble”enterprises.

retail enterprise；proprietary trading；joint operation；the essence of commerce；Internet

F715.1

A

1007-8266（2017）11-0009-06

10.14089/j.cnki.cn11-3664/f.2017.11.002

宋則.再論零售企業自營[J].中國流通經濟，2017（11）：9-14.

2017-10-10

中國社會科學院財經戰略研究院2017年度創新工程“以供給側結構性改革推進消費升級戰略研究”（2017cjy01005），并得到湖北經濟學院和湖北物流發展研究中心的資助

宋則（1951－），男，遼寧省鳳城市人，中國社會科學院財經戰略研究院二級研究員，博士生導師，享受國務院政府特殊津貼專家，主要研究方向為理論經濟學、市場理論和流通創新等。