平衡計分卡在我國銀行中的運用

韓艷 招商銀行青島分行票據(jù)業(yè)務部

平衡計分卡在我國銀行中的運用

韓艷 招商銀行青島分行票據(jù)業(yè)務部

目前，企業(yè)的考核系統(tǒng)大多是以財務數(shù)據(jù)作為指標，缺乏對非財務數(shù)據(jù)的考量，而現(xiàn)代社會隨著經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的非財務因素對企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響，而平衡計分卡績效考核指標同時包含了財務和非財務指標，銀行亟需引入平衡計分卡來考核業(yè)績，改善銀行的經(jīng)營狀況，保證可持續(xù)發(fā)展。

平衡計分卡 績效 考核

一、引言

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國利率逐漸市場化，存款與貸款利率差縮減，再加上互聯(lián)網(wǎng)金融搶占市場份額，對傳統(tǒng)銀行造成了巨大的沖擊，同時也加劇了銀行間的競爭。過去銀行的高利潤模式已經(jīng)遭到了沉重的打擊，因此，我國銀行應該大力開發(fā)新產(chǎn)品，加快業(yè)務轉型的步伐，與此同時加強銀行的內部控制管理，改善服務質量。目前，我國銀行在發(fā)展過程中存在這一些問題：業(yè)務創(chuàng)新動力不足、金融產(chǎn)品品種過少、銀行內部管理混亂、內部控制形同虛設，這些問題的出現(xiàn)很大程度上是由于銀行缺乏與之相適應的績效考核體系。因此，我國銀行亟需運用平衡計分卡建立起與銀行自身發(fā)展相適應的績效考核體系，找出銀行發(fā)展過程中的優(yōu)勢和劣勢，促進改革，最終實現(xiàn)銀行的快速持續(xù)發(fā)展。

二、平衡計分卡

平衡記分卡不以某一單一指標評價績效，而是通過綜合性指標來考核績效，平衡計分卡的綜合性指標是通過分析影響企業(yè)發(fā)展的因素構建的，通過分析綜合指標分析企業(yè)的發(fā)展狀況。1992年平衡記分卡理論被提出，它不僅考察企業(yè)的財務指標，更創(chuàng)新地把企業(yè)的非財務指標加入考核，彌補了傳統(tǒng)績效考核體系只關注財務指標的不足。

平衡記分卡緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，分別從財務管理、業(yè)務管理、客戶、企業(yè)成長等四個角度設計考核指標，通過分析這些綜合指標來評價企業(yè)的經(jīng)營績效，并且進一步探究得出企業(yè)業(yè)績的驅動因素。平衡計分卡考核的四個方面中，績效考核終極目的是財務管理，核心是企業(yè)成長，基礎評價是內部流程管理，關鍵因素是客戶。平衡記分卡能夠幫助銀行維護與客戶間的友好關系，優(yōu)化業(yè)務結構，完善內部控制，激勵員工學習，為企業(yè)業(yè)務創(chuàng)新儲備力量，最終建立可持續(xù)發(fā)展模式。平衡計分卡以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標為前提，制定各項考核指標，促進企業(yè)實現(xiàn)其發(fā)展目標。

三、平衡計分卡在我國銀行運用的必要性

隨著經(jīng)濟發(fā)展，銀行業(yè)競爭越來越激烈，平衡計分卡在現(xiàn)實的應用越來越廣泛。本文從以下五個方面來分析平衡計分卡在我國銀行中運用的必要性。

（一）銀行日常經(jīng)營活動中存在風險性

首先，銀行的主要業(yè)務之一是吸收社會上的閑散資金，即存款業(yè)務，從社會上吸收的資金一方面用于銀行內部的日常經(jīng)營活動和擴大經(jīng)營，另一方面銀行將剩余的資金借給企業(yè)、公民等資金需求者，即貸款業(yè)務，銀行從貸款業(yè)務中賺取與存款業(yè)務間的利差，作為銀行的主營業(yè)務，是銀行利潤的主要來源。目前，互聯(lián)網(wǎng)金融和大量外資銀行的出現(xiàn)，加劇了銀行的競爭壓力。除了外部因素，銀行在經(jīng)營過程中存在的問題也阻礙其自身的可持續(xù)發(fā)展。首先，銀行內部存在各種不同類型的部門，部門間問題難以溝通，阻礙銀行業(yè)務開展的效率和質量；其次，銀行業(yè)的內部信息有較高的保密要求，銀行之間溝通存在嚴重的信息不對稱，大大增加了由于信息不對稱引起的風險概率。而上述的問題可以通過平衡計分卡績效管理來解決，平衡計分卡能夠有效降低由于各部門間的協(xié)調問題所帶來問題；同時，平衡計分卡將信貸風險加入到績效管理中，能有效提高使用平衡計分卡銀行的風險管理能力。

（二）銀行經(jīng)營目標復雜

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的目的是盈利，銀行也屬于企業(yè)中的一類，因此盈利也是銀行的最大生產(chǎn)經(jīng)營目標。然而又與一般企業(yè)有本質的區(qū)別，這是由于銀行在經(jīng)濟市場扮演特殊角色。銀行的日常經(jīng)營活動對債權人、客戶和員工等利益相關者有非常大的影響，不用的利益相關者的價值取向不同，而銀行的發(fā)展需要兼顧債權人、員工以及客戶等各方面的利益，因此銀行需要努力平衡各方利益。由此可以看出銀行所持有的戰(zhàn)略目標十分復雜。而平衡計分卡從四個維度來考核績效，恰好能夠做到綜合考慮不同利益相關者的利益，滿足企業(yè)多方位的要求，而同時又不忽略銀行追求利益最大化的目標，因此，平衡積分卡非常適用于銀行的復雜的經(jīng)營目標。

（三）銀行特殊的財務管理

銀行往往通過對其盈利能力、償還債務能力、信貸風險等指標的分析，來考核銀行的績效。與其他普通的生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)相比，銀行的經(jīng)營規(guī)模偏小，且負債比例的變化更迅速。因此銀行在考慮財務管理時，更加關注其財務比率的變化，另外，銀行的經(jīng)營風險更大，蘊含在每一筆業(yè)務當中，因此銀行需要加強對日常業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)的監(jiān)控，這樣才能確保銀行在業(yè)務盈利的同時，降低風險帶來的經(jīng)濟損失，將收益最大化。因此，傳統(tǒng)的單一的財務分析不能滿足銀行行業(yè)的發(fā)展，財務管理應與銀行的特殊情況相適應，應該把客戶、內部流程、成長等非財務指標加入綜合指標中，進行績效管理與考核，這樣才能更加準確、高效地評估、預測銀行的績效。

（四）以客戶為本的重要性

在如今各個行業(yè)競爭力都增大的同時，客戶對企業(yè)的重要性都大大增加。客戶是利潤的源泉，在一定程度上，客戶群能夠代表企業(yè)的競爭實力。尤其是銀行業(yè)，無論是其賴以生存的存款業(yè)務，還是其利潤來源的貸款業(yè)務，都必須以客戶為前提，銀行一旦失去客戶，就無法可持續(xù)發(fā)展下去。銀行是以服務型企業(yè)，經(jīng)營活動的主要內容是與客戶的交流，所以銀行必須時刻堅持以客戶為本，努力吸引老客戶，挖掘新客戶，不斷地壯大自己的客戶隊伍，這樣才能保障銀行的可持續(xù)發(fā)展。然而，目前銀行對客戶的重視程度還不夠，銀行的管理人員以客戶為本的意識薄弱，從而基層的工作人員在日常的業(yè)務辦理時也表現(xiàn)出不好的服務態(tài)度。由于銀行競爭越來越激烈，可供客戶選擇的銀行很多，一旦客戶感到多銀行服務不滿意，客戶將會選擇其他的銀行。目前，存在大量的客戶將資金取出，投放到服務態(tài)度較好、更具有投資價值的外資銀行，這種客戶大量流失現(xiàn)象會對銀行經(jīng)營業(yè)績帶來巨大的沖擊。因此，銀行亟需構建以客戶為本的績效管理體系。平衡計分卡績效四個維度中的客戶維度剛好符合銀行的戰(zhàn)略需求。采用平衡計分卡能夠評價銀行是否做到以客戶為本，是否做到和客戶保持良好的關系，能夠幫助企業(yè)穩(wěn)定和擴大客戶群，提高銀行的盈利能力。

（五）銀行的創(chuàng)新需求

企業(yè)想要發(fā)展就必須不斷學習，不斷創(chuàng)新，這樣才能不斷地為企業(yè)注入活力，使企業(yè)長久地持續(xù)發(fā)展下去。銀行應該積極學習國外先進的管理理念和方法，不斷開發(fā)具有吸引力的新型金融產(chǎn)品，這樣才能留住自己的老客戶，并且不斷吸引新客戶，使自己的客戶群不斷擴張。我國的銀行和國外銀行相比，創(chuàng)新能力十分低下，這是受我國特殊的國情影響的，在我國改革金融體制前，政府往往會利用銀行來調控金融市場，銀行在金融監(jiān)管機構的管制下進行經(jīng)營活動，不需要創(chuàng)新，造成我國銀行創(chuàng)新能力低下。平衡計分卡將成長、學習指標加入考核，有利于督促銀行主動學習和積極創(chuàng)新。

四、平衡計分卡的實施步驟

前面已經(jīng)詳細地介紹了平衡計分卡的概念，了解到平衡計分卡在我國銀行中的考核體系構建主要涉及財務、內部過程、客戶和成長等四方面。其中財務管理里面主要涵蓋收入長、成本控制和業(yè)務發(fā)展等；客戶方面主要涉及與客戶的關系維護、服務質量以及產(chǎn)品等方面；

內部過程方面包括運營和風險控制等；成長方面一般指銀行鼓勵學習和創(chuàng)新等。這四方面的實施步驟如下：

第一，確定銀行的戰(zhàn)略目標。分析銀行的戰(zhàn)略目標，將其根據(jù)平衡計分卡的四部分衡量指標，分別結合銀行的戰(zhàn)略目標，對銀行的日常經(jīng)營活動作出整體性的規(guī)劃，同時也作出階段性的計劃，逐步達到其整體戰(zhàn)略目標。為構建平衡計分卡考核體系做好準備。

第二，根據(jù)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標和平衡計分卡的特點，在銀行的財務指標和非財務指標選取最合適的部分指標，來考核銀行是否控制好日常經(jīng)營風險、是否兼顧利益相關者各方的利益、是否做到以客戶為本、是否做到不斷學習與創(chuàng)新。設計考核指標時要選取最具代表性的指標，如果實在無法取舍，可以適當利用主成分分析法，將多個變量合成一個綜合變量，這樣更利于以后的分析，使考核結果更加直觀。如果用來建立績效考核系統(tǒng)的指標選取不合理，會直接影響考核的結果。因此，在選取指標時一定要慎重，另外還要能夠辨別數(shù)據(jù)的真實性，剔除不真實的數(shù)據(jù)，避免某些不真實的數(shù)據(jù)影響整個分析結果。

第三，全面實施平衡計分卡銀行績效考核。根據(jù)構建的考核指標體系，分解業(yè)務目標，使銀行下面的各個支行以及每位銀行的員工都清楚自己的職責以及業(yè)務考核指標，并且通過將考核結果和員工的激勵制度相聯(lián)系，使銀行的工作人員加強學習與創(chuàng)新意識、以客戶為本的意識、控制業(yè)務流程風險的意識。嚴格按照建立的平衡計分卡考核體系，考核各個業(yè)務環(huán)節(jié)的目標是否得以實現(xiàn)，以便實時監(jiān)督各部門的工作完成度和完成質量，當某一部分出現(xiàn)問題時，能夠及時發(fā)現(xiàn)，及時糾正。此外，平衡計分卡績效考核指標選取，可以根據(jù)時間和地區(qū)的不同進行調整，使其更加適合當時當?shù)氐陌l(fā)展環(huán)境。

第四，依據(jù)績效考核結果，制定獎懲措施。通過收集各個考試指標的數(shù)據(jù)和資料，得出績效考核結果，銀行應該根據(jù)績效考核結果對相關工作人員進行獎勵或懲罰。如果在建立業(yè)績考核體系后，不建立與之相配合的獎懲制度，不對績效優(yōu)秀的工作人員進行獎勵，績效不達標的人員進行相應的懲罰，那么績效考核體系將形同虛設。另外，平衡計分卡績效考核系統(tǒng)在實踐中要根據(jù)實際情況，不斷地完善修正，使其考核結果更加準確，使其更加準確地反應銀行的真實情況。

五、完善銀行平衡計分卡

（一）建立合理的平衡計分卡體系

銀行在運用平衡計分卡構建績效評價系統(tǒng)時，必須結合銀行自身的實際情況，實事求是地建立與實際情況相適應的指標評價系統(tǒng)，每個銀行應該根據(jù)自身的具體情況，改善業(yè)務流程，雖然應該借鑒行業(yè)領先銀行的管理經(jīng)驗，但是不能盲目地簡單地套用。比如在選取和收集客戶相關的指標和數(shù)據(jù)時，要根據(jù)客戶所處的地理位置不同，而采取不同的衡量指標。因為客戶的消費傾向和消費能力、投資理念很大程度受其所在地域的影響。另外，考核指標應該根據(jù)時間的變化做相應的變動，因為隨著時間的變化，客戶的消費水平和投資觀念隨著時間的變化將會出現(xiàn)差異。另外，要定期對現(xiàn)存的績效考核制度進行評價，評價其對績效考核的準確性，避免由于績效考核體系不完善造成的考核結果誤差，誤導接下來的獎懲制度的實施。

（二）鼓勵員工提供改進意見

平衡計分卡在銀行中的全面實施，離不開全體工作人員的參與，不能局限于銀行的管理層，如果平衡計分卡的實施脫離了基層的工作人員，那么將嚴重阻礙其全面實施，使績效評價系統(tǒng)難以推進。因此銀行應該組織員工學習平衡計分卡的相關知識，使員工意識到平衡計分卡的優(yōu)勢，明白平衡計分卡的實施不僅僅能促進銀行發(fā)展，更有助于個人的職業(yè)發(fā)展和工資薪酬。當銀行基層員工充分認識到平衡計分卡的優(yōu)勢后，將主動參與平衡計分卡的構建和實施過程中去。有了全體員工的參與，能夠更全面地考慮到業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，提出更全面的意見，有益于建立有效、全面的平衡計分卡考核制度。

（三）學習先進的績效管理

在銀行不斷自我完善的過程中，一定要重視學習優(yōu)秀的同行業(yè)的管理經(jīng)驗，這比自己盲目摸索要事半功倍，能夠幫助銀行在最短的時間里取得最大的效益。優(yōu)秀的其他銀行也是在投入大量人力、財力的基礎上，嘗試過無數(shù)次才得到的寶貴的績效考核經(jīng)驗。當然，這里并不是鼓勵各銀行盲目套用其他銀行的經(jīng)驗，即使再優(yōu)質的經(jīng)驗也會由于時間的變化和地域的不同而產(chǎn)生不同的效用，就像我們有些人到一個新的地方會水土不服一樣。因此，銀行在學習其他銀行的成功經(jīng)驗時，要帶著批判的眼光，時刻保持警惕，對于適用于本銀行的部分就取其精華，對于不適用的地方要果斷放棄使用。只有這樣才能構建出本銀行適用的績效考核體系，才能充分發(fā)揮績效考核體系的作用。

（四）提升銀行員工整體業(yè)務素質

首先，在聘用員工的環(huán)節(jié)，企業(yè)就應該重視優(yōu)秀人才的儲備；其次，在人員任用環(huán)節(jié)，銀行應該充分了解各位員工的長處，將其準確地安排到能發(fā)揮其聰明才智的崗位，避免大材小用或者能力不夠的現(xiàn)象出現(xiàn)；最后，要注重對員工進行培訓，要鼓勵員工不斷學習，提升自己的業(yè)務能力和綜合素質，營造活到老學到老的企業(yè)氛圍，不斷提升全體員工的整體業(yè)務素質和綜合素質。與此同時，為員工營造舒適的環(huán)境，設置企業(yè)的薪酬機制，為員工提供合理的薪酬，并且盡量給全體員工營造公平競爭的工作氛圍、合理的晉升制度，使每位員工清楚自己的職業(yè)發(fā)展道路，這樣才能充分地調動全體員工的主觀能動性，使其積極主動地參與各種培訓活動。這樣不僅能幫助銀行吸引各方優(yōu)秀人才，更能避免銀行內部優(yōu)秀人才的流失。

員工有了清晰的職業(yè)道路發(fā)展愿景，就會充分發(fā)揮自身的主觀能動性，每位員工都努力提高自身的業(yè)務素質，這樣銀行員工的整體素質就能夠得到很大的提升，從而有利于銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。

六、小結

我國銀行業(yè)正面臨多方競爭壓力，對銀行發(fā)展產(chǎn)生巨大的沖擊。在這一關鍵時期，銀行亟需加強自身績效考核管理，確保銀行了解自身的經(jīng)營效率、風險管理和服務質量。而平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效考核的局限，同時從財務指標和非財務指標兩方面進行績效考核，剛好滿足銀行在業(yè)績考核方面的需求，能為銀行提供高效、準確地績效考核結果，促進銀行可持續(xù)發(fā)展。

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韓艷（1984.2-），女，漢族，江蘇沭陽人，本科學歷，單位：招商銀行青島分行，主要從事工作為承兌匯票的貼現(xiàn)業(yè)務。