煤炭企業全面預算管理模塊的構建研究

李清濤 鐵煤集團內蒙古東林煤炭有限責任公司

煤炭企業全面預算管理模塊的構建研究

李清濤 鐵煤集團內蒙古東林煤炭有限責任公司

隨著我國市場經濟體制改革的不斷推進，煤炭價格浮動較大，絕大多數的煤炭企業均面臨著嚴峻的市場考驗，因而煤炭企業必須基于全面預算管理模塊，進一步降低自身的生產、經營和管理支出，增強內控能力。因此，本文基于全面預算管理的概念，重點分析了煤炭企業全面預算管理模塊的構建路徑，以供參考。

煤炭企業 全面預算管理模塊 構建

前言

眾所周知，煤炭是我國的核心基礎能源之一，而煤炭企業則是我國經濟的重要組成部分。近些年，煤炭企業的經營規模不斷擴大，因而內部的組織結構也日益趨于復雜化，傳統的管理方式已難以滿足目前煤炭企業實際的發展需求。因此，本課題對煤炭企業全面預算管理模塊構建路徑的研究具有積極的現實意義。

一、全面預算管理的概念

所謂的全面預算管理，就是指實現企業預算作業的集中規劃和管理的一體化預算管理流程。全面預算管理具體表現為綜合考量企業的現有資源情況，運用全面預算管理模式實現發展戰略與生產經營活動的有機結合，從而保障企業發展的穩定性。全面預算管理方式的核心概念分為三部分，分別為：第一，全面預算，即企業將內部的全部經營活動均納入預算管理工作之中，其中囊括了研發、生產、營銷、運輸、財管以及人資等諸多環節；第二，職工共同參加，即無論是高層領導，還是管理人員，或亦是普通職工都應積極參與到全面預算管理工作中；第三，全流程管理，即企業內部的一切管理工作都應納入預算管理工作之中，無論是預備階段，還是實施階段，都應注重流程管理和成果管理兩者之間的內在平衡[1]。

二、煤炭企業全面預算管理模塊的構建分析

（一）結構框架

由于全面預算管理牽涉到了企業的全體職工，因此，在正式實行預算管理之前，相關管理人員應對企業的內部組織結構進行詳盡地分析，并基于全面預算管理的標準對組織結構進行適當調整，同時也應將全面預算管理的組織權利歸于決策領導層，以此來確保全面預算管理工作的實效性。

根據全面預算管理的應用特點，企業應組建專門的全面預算管理組織，該管理組織具有以下幾種特征：第一，股東層，構建預算管理委員會，其主要工作為制定企業的長短期戰略計劃；第二，管理層，成立專業的全面預算管理部門，其主要工作為基于戰略規劃，預算總額、匯總數據以及組織管理等；第三，責任層，建立責任中心，由企業內部的管理部門和相關單位構成，其不僅是預算管理的負責人，而且也是預算編制的引導者，總的來說，要想保證全面預算管理工作的順利開展，煤炭企業就必須借助全體職員的力量[2]。在具體的執行過程中，管理者應依據企業當前的實際情況以及制定的全面預算管理計劃要求，組建相適應的全面預算管理執行組織，根據上述的特點分析可知，煤炭企業也應建構起相對應的管理模式，并以此為基礎構建全面預算管理模塊。

1.管理單元

依據上述的模式劃分情況，煤炭企業的全面預算管理體系也應針對各個層次管理人員的實際工作特點，設置相對應的應用權限，以此來進一步明確各個管理單元的職責，具體內容如下所示：

第一，預算管理委員會。這一層次主要由企業的高層領導和股東構成，其主要任務為制定企業每一年度的發展戰略規劃、調整預算以及審批預算等等，與此同時，其還承擔著管控全面預算管理各個環節，以保證其符合企業的年度發展目標。

第二，全面預算管理部門。這一層次主要由企業的管理人員和財管人員構成，專門負責管理和把控全面預算管理工作，具體任務為把握企業年度發展目標、編制和下發目標責任書、匯總預算信息、修正預算數據以及發布預算結果等諸多具體事項，這一管理單元是全面預算管理工作的核心部門，對于全面預算管理工作的順利開展具有不可替代的重要作用。

第三，責任中心。這一層次主要由企業的管理部門和相關單位組成，第一，管理部門，即企業各個職能部門人員均是全面預算管理執行工作的具體實施者，同時也是預算編制工作的主要參加者，因此，煤炭企業想要切實實現全面預算管理模塊的構建，就必須加強內部各個部門人員的培訓力度，提升企業整體的全面預算管理水平。第二，相關單位，具體是指二級企業，其在具體的全面預算管理執行過程中扮演了雙重角色，其一，其是集體企業全面預算管理模塊的引導者，其二，其是二級企業全面預算管理的負責人。二級企業在構建全面預算管理下屬系統時，必須配備專業的管理人員執行一切全面預算管理事宜，任務與全面預算管理部門一致。

2.管理要素

依據全面預算管理組織系統特性，煤炭企業的全面預算管理由六大要素構成，分別為預算預備、預算編制與下發、預算執行、預算修正、預算分析以及預算評估。

第一，預算預備。該要素主要職責為：其一，整合上一階段預算數據，對預算信息數據進行深入分析和整合，以為現階段的預算編制提供有力的數據支持；其二，結合現階段的市場發展動態，對企業產品進行價格和營銷策略的適當調整；其三，制定企業現階段的發展戰略規劃，以此來明確全面預算管理的工作目標，在這過程中，不僅要審核現階段的企業發展戰略規劃，也要對企業的長期發展目標進行核驗。

第二，預算編制與下發。這一要素主要由預算編制、循環預算編制、預算審批以及預算下發等多個環節構成。首先，預算編制，其預算的準確性直接決定了預算管理工作的實效性，這是因為只有保證預算編制的科學合理，才能在根本上發揮預算管理的把控效應，管理人員應依據當前的市場形式和企業的發展戰略要求，基于把控數額和原始數據等資料，對數據進行反復地驗證和研究，以編制出最為準確的前瞻性預算。其次，循環預算編制，即管理人員應保證預算編制工作的完整和全面，基于預算編制結果，明確各個部門和職員的預算任務。預算編制質量的好壞不僅直接影響著預算執行效果，而且也關系到各部門人員的功能發揮。因此，管理者應從企業的整體效益出發，科學編制預算，確保各個部門的編制預算不僅能夠滿足自身的工作需要，而且也能推動企業發展目標的實現。

第三，預算執行。這一要素是把控預算的核心環節，執行效果直接決定了最終的管理質量。這一過程中，主要應用的是預算把控制度，具體工作如下所示：明確把控標準，細化管理責任，也就是在預算編制過程中明確各個預算事宜，組建相適應的責任中心，同時對預算結果實行實時把控，對其中存在的誤差進行調整，并且找出誤差存在原因。

第四，預算修正。在預算執行環節，預算目標往往與實際數據存在些許差距，原因是：第一，執行工作出現偏差，第二，預算未經及時修正，若為第二種原因，那么就必須盡快對預算進行修正。在這一過程中，基于成本效益對比原則，在保證修正工作符合預算項目要求的前提下，對其進行適當修正。但值得注意的是，注重的預算審批權必須歸企業高層領導或者全面預算管理委員會所有。

第五，預算分析。這一要素是全面預算管理的核心環節之一，其貫穿于整個預算執行環節，需對預算目標和實際數據進行分析，以明確兩者之間存在的差距。但需引起注意的是兩者差異仍有好壞之分，而區分標準則為實際數據是否優于預算目標。通過對存在差異和本質原因的分析，可進一步確定各個職能部門的管理任務，對具體執行部門工作進行判斷，從而為績效考核提供數據支持。同時，造成兩者存在差異的原因主要分為內因和外因，若是內因，則應立即確定部門責任，并對相關人員進行準確的績效考核，而若為外因，則應將這一影響要素作為下一周期預算工作的評估指標之一，以此來對預算目標進行合理修正。

第六，預算評估。依據全面預算管理要求，對各個部門人員進行績效考核和獎懲處理，而這是保證全面預算管理工作實效性的基礎。

（二）模塊設計

根據上述詳細的管理要素分析，本課題對全面預算管理模塊進行了科學設計。基于全面預算管理系統，第一輪預算編制囊括了預算預備模塊，預算編制模塊同時包含在兩輪預算編制中，在預算執行環節，預算執行、預算修正以及預算分析三大模塊則依據現實需要執行功能，而在預算末期，啟動預算評估模塊，并將最終結果傳輸至下一階段的起始環節，以此來達到閉環管理要求[3]。從實質上來說，全面預算管理的編制流程往往會依據實際情況，實行多次的上下信息傳輸，即自上而下地傳達細化完成的目標任務，但責任中心完成預算報表編制工作后，則自下而上地反饋預算結果。

三、結論

總而言之，構建完善的全面預算管理模塊對于煤炭企業的可持續發展具有十分重要的意義。因此，各大煤炭企業必須根據自身的實際管理情況，盡快構建起相適應的全面預算管理模塊，以加強對預算目標的把控和考核，最大限度地規避經營風險的出現，提升企業的核心競爭力，從而推動煤炭企業的健康持續發展。

[1]丁煥德.經濟新常態下煤炭企業集團經營管控與創新——華電煤業集團有限公司集成化全面預算管理體系構建與實施[J].煤炭經濟研究,2015,3512:10-13.

[2]魏凱華.基于全面預算管理的煤炭企業內控體系的構建探究[J].中國國際財經(中英文),2017,10:161-163.

[3]張軼.基于全面預算管理的煤炭企業績效評價與獎懲體系構建[J].現代商業,2012,35：178-179.