兩化深度融合，貫標問題凸顯

文 | 北京機械工業自動化研究所 康進港

兩化深度融合，貫標問題凸顯

文 | 北京機械工業自動化研究所 康進港

近年來我國企業信息化建設步伐加快，在硬件、軟件、人員以及資金方面都已經有了很好的基礎，隨著科學技術的發展和企業經驗的積累，企業逐漸意識到信息化的建設不僅是技術的滲透與融合，更是一個使組織戰略、管理流程、業務模式等各方面的優化和改進的活動，同時通過打造信息化環境下的新型能力，使企業在激烈的市場競爭中獲取可持續發展的競爭優勢。

兩化融合是工業化與信息化的融合，國外發達國家工業基礎強，是走先工業化后信息化的發展道路，然而我國工業化還沒有完全實現，如果通過信息化助力工業化跨越式發展會帶來一系列問題，比如信息化和企業管理“兩張皮”現象嚴重，相關知識經驗積累不足，技術創新能力與市場發展脫軌，企業流程的固化和規范化難以實現，企業舊的管理思想和模式無法支撐信息化的推進和效果發揮等。我國工業化基礎薄弱，這很大程度上增加了通過信息化解決工業化發展不足的困難程度，以至于企業很難識別并打造信息化環境下的新型能力，行業的全面升級難度加大。

什么是兩化融合管理體系？

由于工業化和信息化的不斷發展，工業社會正逐漸向信息社會邁進，兩化融合已經成為了企業實現可持續發展的必要條件。企業若想在快速變化的市場中實現轉型升級，獲取獨特的競爭優勢和發展先機，必須深刻認識兩化融合這一重要的發展理念，使其與企業戰略、企業發展相融合，建設適宜的推進方法和工作機制去實現。

兩化融合管理體系是引領企業強化變革管理、系統的推進兩化融合的管理方法，是企業系統的建立、實施、保持和改善兩化融合管理機制的一種通用方式。

通過規范兩化融合過程，并使其持續受控，引導組織充分發揮數據要素的創新驅動潛能，推動和實現數據、技術、業務流程和組織結構四要素的互動創新和持續優化，挖掘資源配置潛力，夯實新型工業化基礎，搶抓信息化發展機遇，從而幫助組織不斷打造信息化環境下的新型能力，獲取與其戰略相匹配的可持續競爭優勢，實現創新發展、智能發展和綠色發展。

按照兩化融合的發展理念，引導組織圍繞其戰略，以獲取可持續競爭優勢為關注焦點，堅持數據為驅動，綜合集成為突破口，流程化為切入點、服務化為方向，以打造新型能力為主線，穩定獲取預期成效，持續提升總體效能效益。

體系貫標路徑存在哪些困難？

通用性問題，有效落地是挑戰。兩化融合管理體系具有普遍指導意義，是科學推進兩化融合工作的基本規律和通用指南，兼顧了不同類型組織兩化融合工作的共性需求和特征，通用性較強。但正是如此，它對于不同行業、不同規模、不同領域的組織缺乏針對性，難以為具有不同個性化需求的組織提供更加具體的實施指導。因此，如何結合自身的基礎條件和特色需要，將通用標準的要求快速、有效落地是組織面臨的挑戰。

企業內部阻力，變革風險較大。組織需要建立起一套能夠滿足內部管理、外部監管等多方面、多維度、多元化管理要求的管理機制。兩化融合管理體系是組織管理機制的重要組織部分，需要推動組織現有的管理機制不斷創新發展，并實現與質量、環境等其他管理體系協調運轉，才能有效落實相關要求，為組織不斷打造信息化環境下的新型能力。當前，信息化在組織內往往還屬于從屬和支撐地位，兩化融合基礎薄弱，組織按照兩化融合管理體系的要求，在相關職能和層次推進管理創新和機制變革的阻力和風險較大。部分組織新的制度對舊有的管理制度造成較大沖擊，執行過程中容易引發矛盾沖突。

相關戰略方針不明晰，貫標難度加大。組織的戰略不明晰、不準確或不符合信息化時代發展趨勢，因此難于明確與戰略匹配的可持續競爭優勢需求。組織兩化融合工作主要停留在執行層，不能和管理變革和模式轉型等緊密關聯，難以有效支持組織獲取可持續競爭優勢。所制定的兩化融合方針與組織戰略和發展需求匹配度不高，缺乏具體的指導框架，可操作性不強，難以真正成為兩化融合工作的指導思想和行為準則。在戰略框架下，明確組織可持續競爭優勢的需求，并進一步界定擬打造的信息化環境下的新型能力，提出兩化融合的目標，是一項復雜的系統工程，難度較大。如果新型能力和兩化融合目標需求界定不清或不準確，將導致相關兩化融合工作必敗的結局。

組織認識不到位，貫標浮于表面。一些組織對兩化融合及其管理體系的重要性、必要性和緊迫性認識不足，對其效用和效果了解不多，因此導致其缺乏內生動力。此外，在質量等管理體系貫標過程中，一些組織為貫標而貫標，搞形式主義，未能取得預期的實效，導致部分組織對管理體系方式方法存在猶疑。

如何解決上述問題，實現本質貫標？

作為國家首批兩化融合優秀貫標咨詢服務機構，北京機械工業自動化研究所（以下簡稱北自所）已成功與16家企業合作為其提供貫標咨詢服務，其中通過認定的企業有8家，貫標服務正在實施中的企業8家。多年來的管理咨詢經驗和信息化建設經驗為北自所兩化融合貫標服務打下了堅實的基礎，通過專業的實施團隊，為企業提供更優質的服務。接下來結合北自所為中車眉山車輛有限公司（以下簡稱中車眉山）提供貫標咨詢服務的案例進行簡要說明。

1. 深入調研，打造個性化管理體系。北自所在中車眉山進行深入調研，充分了解組織情況，收集相關信息。結合企業自身的特點、行業的先進技術和先進管理經驗，為企業量身打造具有個性化的兩化融合管理體系，推動企業深層次的管理變革。通過調研，提出當前兩化融合管理體系建立的目標，從能力建設與機制建設的角度提出改進建議。

2. 梳理清晰的戰略脈絡，明確可持續競爭優勢。兩化融合管理體系貫標的重點在于結合企業的發展戰略，分析并把握好企業自身的可持續競爭優勢，使貫標工作能夠真正的為企業的績效提升起到積極的作用，實現“本質貫標”。北自所在實踐過程中，積極促進企業戰略思考，幫助企業系統全面的認識企業內外部環境的變化，以兩化融合全新的方法論為指導，深化企業戰略轉型。根據中車眉山確定的企業發展戰略，在通過反復研討論證并總結歸納后，確定出五方面的可持續競爭優勢。

3. 明確兩化融合的方針、目標，識別信息化環境下新型能力。方針目標的確定為企業今后的兩化融合工作指明了方向，明確了現階段企業兩化融合工作將要實現的目標。為防止目標的“假大空”，同時使工作目標能夠指導行動計劃的制定，北自所指導企業將目標進行細分，分為近期及遠期的目標。中車眉山在兩化融合管理體系管理診斷會時，通過評審，提出要把“從設計、工藝到準時化生產的集成管控能力”作為首要打造的新型能力，通過兩化融合管理體系建立和試運行，從設計、工藝到準時化生產的集成管控能力已經形成，下一步根據企業戰略定位，確定企業以獲取打造可持續競爭優勢對信息化環境下其它新型能力進行建設，制定規劃，依托項目，積極推進。

4. 構建兩化融合思維，培養兩化融合人才。為避免兩化融合貫標工作浮于表面，企業應該從上到下培養、構建兩化融合思維，并在自身發展中不斷培養兩化融合人才。北自所在貫標咨詢服務中，通過階段性的培訓和指導，幫助企業樹立兩化融合下的新型思維能力，培育相關人才，助力企業更好地推動兩化融合建設，將兩化融合發展戰略真正落地。

5. 積極的溝通，階段性培訓。溝通是解決問題的最佳手段，培訓是強化溝通的重要路徑。在具體工作中，北自所對全員宣貫管理體系文件，使企業員工達成統一的認識，使兩化融合標準化落到實處；同時，北自所積極與貫標企業溝通，為其答疑解惑，并積極引導遇到的問題企業主動溝通反饋，雙方逐漸深入了解，為默契合作打下堅實基礎。

兩化融合管理體系是一個新鮮事物，兩化融合管理體系貫標關鍵是“答疑解惑”，貫標咨詢機構應當重點解決試點企業的“五問”，即“為什么？”、“做什么？”、“誰來做？”、“何時做？”與“怎么做？”。北自所在實際貫標咨詢服務中，積極與企業進行溝通，并在充分的調研、分析、培訓的基礎上，使企業自發貫標、真正做到標準落地。

然而事物的發展是內因和外因共同起作用的結果，在服務機構等外因作用下，企業也需要通過自身努力落實兩化融合管理體系，真正的提升企業效益，改進企業經營管理模式。具體而言，組織應根據內外部條件的變化適時調整優化組織發展戰略，結合組織發展戰略制定并適時調整兩化融合方針，并以組織發展戰略和兩化融合方針為指導，全面、系統掌握和分析組織內、外部情況，明確組織的可持續競爭優勢；圍繞獲取可持續競爭優勢的需求，充分征求和吸收各相關方的意見和建議，借助成熟的技術方法和手段，全面、系統研究和分析組織現狀、問題和發展要求，兼顧組織的長遠發展目標和近期目標，準確界定組織中長期和近期擬打造的信息化環境下新型能力，進而明確兩化融合的近期目標和遠期目標。圍繞打造信息化環境下的新型能力這一主線，建立健全覆蓋相關職能和層次的目標制定機制，并以業務流程為導向，明確兩化融合相關的職能和層次，并進一步確定兩化融合管理體系的管理范圍和邊界。在組織初次策劃兩化融合管理體系時，在不影響體系完整性的前提下，可先選擇基礎較好、需求迫切的部分作為重點，確保其符合性和有效性，先行先試，逐步提高其完善程度。

總之，兩化融合工作需要根據實際情況，在多方努力下、不斷探索中，逐步完善與發展，進而真正為企業提質增效做貢獻。