經過這樣的七步，才能打造出一個真正的品牌

文 | 陳春花

經過這樣的七步，才能打造出一個真正的品牌

文 | 陳春花

一個成功的品牌一定會獲得高的價值認同，并讓顧客愿意支付高價格，借此品牌可以創造出屬于自己的價值，而不是單純的產品價值，企業也因為品牌所創造的價值而獲得真正的利潤增長。

一個品牌的構建，需要經歷什么樣的過程，需要什么樣的關鍵點的完成，是需要認真理解的。否則企業所作的努力很可能只是品牌發展之路的一個點，其他點可能根本就沒有經歷過。那么品牌發展之路是如何展開的呢？借助于很多人的研究，我將其歸納為以下幾步。

第一步：識別力量。

品牌構建的第一步是能夠讓顧客識別，這種識別來源于企業所提供的產品本身，所提供的服務，所提供的標志。在這一步里，需要企業非常清晰地傳遞自己產品的價值主張，需要企業非常認真地貢獻產品的質量，也需要企業很好地設計自己的標志系統，使得顧客可以清晰的認知，并且非常容易記憶和區別。

可口可樂、奔馳、耐克、蘋果等，這些公司識別的力量都是極其強大的。相反，中國的一些企業常常希望模仿，總是想讓自己的標志與一個著名的商標類似，同時對于產品的質量給予的投入和關注程度也不夠，所以在識別的力量上已經有所缺失。

第二步：價值鏈管理。

對于價值鏈的管理，以及價值鏈成員之間的權力分配是構建品牌的第二步，這種權力的分配體現在供應商、制造商、銷售商、顧客多方面的權力共享，沒有所有品牌構成成員的恰當的資源分配，不可能形成對于品牌的共識。

因此需要品牌企業能夠很好地協同價值鏈成員之間的價值分配，并能夠很好地協調價值空間，使得每一個成員能夠為顧客最終的價值做出貢獻。

最可以說明這個問題的是英特爾公司和微軟公司，英特爾和微軟是兩個隱含在價值鏈中的成員，但是因為它們自身價值的貢獻，會決定一臺電腦的運行速度和操作有效性，因此無論是之前的IBM、還是現在的聯想，以及戴爾、惠普，只要是生產PC的廠家，都需要在每一臺PC上標注英特爾和微軟的標志，因為這兩個標志，可以確定PC廠家品牌的價值。因為英特爾和微軟可以管理PC的價值鏈，也就獲得了自己的品牌地位。

第三步：始終如一交付價值的經理。

必須確保產品、銷售方法以及所確立的價值定位之間協調一致。為此，需要經理必須能夠對從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程進行管理。

大部分企業的經理人并沒有把自己和品牌打造聯系在一起，經理人只是認為自己是一個管理者。事實上經理人是品牌能否成功的關鍵要素之一，因為經理人決定著產品的設計、品質等一系列決定產品價值的活動和資源分配。如果經理人能夠保證始終如一的交付價值，顧客就會得到穩定、可靠的價值感。

事實上經理人是品牌能否成功的關鍵要素之一，因為經理人決定著產品的設計、品質等一系列決定產品價值的活動和資源分配。如果經理人能夠保證始終如一的交付價值，顧客就會得到穩定、可靠的價值感。

如果經理人沒有這樣去工作，而是用很低的標準在工作，無法提供穩定和可靠的產品，無法保證產品的一致性，品牌打造就會成為空話。這也許是中國企業打造品牌過程中最容易出現問題的環節，當產品質量無法滿足交付標準的時候，一些經理人為了完成自己的業績，就會放棄質量標準而出貨。

當遇到競爭對手處于有利地位的時候，經理人會選擇犧牲消費者的利益來換取自己一時的增長，以期奪回自己有利的市場地位。也許這些行為會獲得暫時性的成功，但是長久的傷害隱藏在里面，就是對品牌的傷害。需要獲得品牌就需要經理人始終如一的交付價值。

第四步：清晰溝通價值的員工。

品牌的真正代言人是企業的一線員工，只有企業的一線員工能夠清晰地表達企業價值追求以及價值主張，這個產品才會真正深入人心。如果企業的一線員工都無法了解產品的價值，那么企業就不會得到顧客對于產品價值的認可。

我曾經到一家公司調研，發現了一個非常有意思的現象，這家企業的員工會很認真地對顧客說：“購買我們公司的產品是非常劃算的，因為我們竭盡全力降低成本，這是我們公司的價值理念。”而顧客因為員工這樣的溝通，放棄選擇這家公司的產品。

我和顧客交流的時候，顧客告訴我說：“我們擔心這家公司的產品質量不夠好，因為公司的員工說，公司會竭盡全力降低成本，也許會偷工減料。”我想這是員工在傳遞公司價值主張的時候，沒有清晰的表達，引發了顧客不好的聯想。

另外一種情況也是我常常在調研中看到的，企業的員工并未從內心里認同自己公司的產品，甚至把這種不認同的情緒傳遞到顧客那里去，使得顧客對于企業產品認知有疑慮。如何讓員工深刻地理解公司的價值理念和產品的價值主張，如何幫助員工認同公司的產品價值并呈現在日常的行動中，是需要構建品牌的企業必須回答并確保解決的問題。

第五步：可細分的忠誠的顧客。

顧客被明確細分出來，并具有忠誠度是衡量品牌的一個關鍵指標，因此在經營過程中要不斷診斷一些問題，這些問題能夠幫助公司找出在品牌經營中的關鍵不足之處。

例如，一個公司可能會發現，它所提供和推動的產品利益可能并不真正為目標消費者所看重。在這種情況下，為獲得消費者對品牌的忠實度而重新確立產品的價值定位和市場戰略是有必要的。

作為奢侈品的品牌路易-威登了解到它的細分顧客，是那些希望彰顯自己優越、富有的人群，因此路易-威登總是把自己的“LV”的標志非常張揚地置于產品最明顯的位置，也正是因為這樣使得路易-威登的顧客忠誠非常高。

但是相對于另外一群顧客而言，他們希望是低調的奢華，希望品味和財富被隱藏起來，這樣一來路易-威登的產品就不適合這樣的細分顧客，而愛馬仕滿足了這個細分的客群，并設計了更高的價格，更加獨特性以及產品類型的唯一性。愛馬仕的這些努力，幫助到細分顧客更加明確自己的忠誠度，也讓愛馬仕本身獲得了品牌的更高溢價。

第六步：能夠承受的增長速度。

增長本身是一個企業追求的目標，但是這個目標需要成為品牌的一個基礎而不是相反，如果一個企業因增長而帶來的是市場和顧客認同的損傷，那么這樣的增長就不是能夠承受得了。

2010年豐田汽車的“質量門”事件對于豐田品牌的傷害是極其明顯的。而當豐田公司自己在做反思的時候，它們理解到因為豐田追求全球汽車行業第一名的位置，不斷進行擴充和增長，使得在最近5年來把增長放在企業戰略的第一位，而忽略了豐田作為經營哲學的“質量”。

一味的增長和擴張，使得豐田忽略了產品質量，忽略了技術創新與質量的關系，更是忽略了顧客對于豐田產品可靠性的信任和依賴。

在豐田一味追求增長的過程中，因為質量缺失而導致的大量召回汽車的經營現狀，導致了人們對于豐田品牌的疑慮，再加上2011年的福島海嘯，給豐田公司造成極大的沖擊，使得將全球汽車行業第一名保持了20年之久的豐田汽車在2011年被美國的通用汽車超越，也許日本經濟持續低迷也是影響豐田發展的原因，但是過度的增長和擴張而導致的質量問題，一定是影響品牌忠誠度的關鍵因素之一。

最后一步：真正的利潤增長。

構建品牌需要大量的投入，從產品設計開始、供應商選擇的標準、生產過程的標準控制，渠道有效性、交付的價值，最終到顧客感知的價值，在這個長長價值鏈的每個環節都需要投入，并以高標準來完成。因此，品牌產品一個顯著的調整，就是擁有較高的價格體系。也正是因為在價值鏈的每一個環節的高投入，使得顧客在獲取產品的時候，愿意支付高的價格，并感受到高的價值，而在這個時候，往往品牌已經深入到顧客心中，或者說品牌已經打造成功。

一個成功的品牌一定會獲得高的價值認同，并讓顧客愿意支付高價格，借此品牌可以創造出屬于自己的價值，而不是單純的產品價值，企業也因為品牌所創造的價值而獲得真正的利潤增長。無法提供高價格并且這個價格還是顧客所愿意接受的，那么企業就無法得到真正的利潤增長，沒有真正的利潤增長，就無法構建真正的品牌。

經過這樣的七步，才可以確認企業品牌發展的道路完成，之后循環反復、不斷持續，企業才會得到一個真正的品牌。

所以可以說，品牌發展之路也是企業發展之路，致力于構建品牌的企業，也往往會獲得持續的發展，因為伴隨著品牌發展之路，可以幫助企業從產品功能識別與形象識別，價值鏈各個成員的價值貢獻，始終如一交付價值的經理，清晰溝通價值的員工，可以細分的忠誠的顧客，能夠承受的增長速度到真正的利潤增長，這七個階段都有效地達成，的確可以讓企業的基礎夯實并獲得強勁的品牌與發展。

（（來源：微信公眾號“春暖花開”（ID：CHH_chunnuanhuakai）））