茶企在并購重組中的財務管理問題及其對策

楊新會

（河北政法職業學院，河北石家莊 050067）

茶企在并購重組中的財務管理問題及其對策

楊新會

（河北政法職業學院，河北石家莊 050067）

并購重組，是企業經營過程中的一個重要手段。現在，隨著我國經濟的快速發展，企業并購重組的步伐也隨之加快，特別是對目前正處于轉型升級、優化產能階段的眾多茶企來說，應通過并購重組的手段去更好地發揮企業集團的優勢，提高自己的整體競爭力。在并購重組中，必然要面臨一些財務上的問題，為此茶企需要通過建立和重組專業財務團隊、學習先進經驗、引進市場機制等方法，來找到應對這些問題的方法，進而破解茶企并購重組中財務管理的深層次問題。

茶企；并購重組；財務管理；對策分析

企業并購重組的歷史由來已久，但是大規模的并購重組浪潮還是發生在最近三十年時間左右。從上個世紀八十年代開始，美國出現企業的“并購風”，并在九十年代達到高峰。步入新世紀后，這種風潮開始影響我國，比如說廣為人知的海爾集團并購案例、聯想集團并購IBM個人電腦業務的案例等。但是在重組后經常會出現一些財務管理問題，導致一些企業無法取得預期效果，甚至還以失敗告終，這一問題值得警惕和思考。特別是對財務管理狀況比較落后的中國茶企而言，更是要在并購重組中重視財務管理問題，建立起完善的企業財務制度，從而確保企業資源得到科學合理的配置。

1 茶企并購重組所面臨的新形勢

1.1 市場環境的新形勢

2012年之后，隨著新一屆中央領導班子出臺的一系列反腐倡廉政策和措施，包括高端茶產品在內的一些貴重禮品的銷量受到了很大的影響。但從另外一個角度來看，其實之前我國的茶葉市場尤其是較為高端的茶葉市場是極為不正常的，因為按照市場規律進行生產和營銷，其斷然不會因為這些反腐措施而產生如此大的沖擊。由此可見，以前很多茶企在市場定位中，把過多精力放在了脫離普通消費者需求的奢侈茶禮品上，其價格虛高，實用價值很低。而現在大環境要求茶企必須要重新對市場進行定位，摒棄過去那種華而不實的茶產品，提高茶產品的性價比，把更多精力轉投到普通消費者的消費習慣、消費能力以及消費偏好上面來。

1.2 產業發展的新形勢

我國現在一些發展規模較大的茶企，已經開始著手布局自己新的業務領域，并通過打通茶產業的上游、中游和下游環節，不斷開辟新的市場和經營范圍。舉例來說，地處江南水鄉的一些茶企，開始把茶樹種植、茶葉采摘、茶葉炒制、制作生產、旅游觀光等環節有機整合在一起，形成了一條完整而科學的產業鏈條，大大提升了自己的競爭力，獲得了更多的經濟效益，也極大地增加了自己企業的抗風險能力。可以說，這些茶企的做法值得其它廣大茶企學習借鑒：那就是在今后的發展中，要把目光放得更高更遠更深，不能僅僅停留在茶葉本身的經銷和競爭中。對一些中小型茶企來說更是如此，因為其本身體量就不大，抗擊市場風險的能力較低，因此就要深度發掘自身的潛在價值，通過整合或是轉型，重新去建立和提升自己的核心競爭力。

1.3 企業經營的新形勢

現在的茶企經營和管理，與十年前相比已經出現了非常大的變化。一方面是勞動力成本的不斷上漲，這種勢頭從2008年開始一直延續到了今天。在2008年金融危機爆發后，盡管我國實施了一系列積極的應對措施，很快就扭轉了經濟增速下滑的趨勢，但是在來年春節之后，我國沿海地區的很多企業尤其是中小企業，卻普遍出現了“用工荒”的情況。究其原因，不外乎當時上漲的CPI導致工人生活成本不斷上漲，但是當時的企業工資卻較低，對內陸工人的吸引力大大降低。另外加上內陸省份經濟的快速發展，以及中央財政在“三農”政策上的大力扶持，就使得在家務工的收入與外出務工的收入差距大大縮小，因此更多的人愿意留在家中不愿再走出去。另一方面是以阿里巴巴為代表的電商沖擊，極大地降低了茶產品的終端銷售價格，直接影響了那些仍然在用傳統方式銷售茶葉的茶企。這些因素就讓我國茶企尤其是沿海地區的茶企，面臨更加高昂的成本支出，并要不斷降低產品零售價格以保持其市場份額。

2 茶企財務管理存在的問題

2.1 在原料采購方面存在的問題

現在的市場瞬息萬變，已經不能根據傳統的采購經驗去套用現在的市場行情了。在一些先進的企業中，全流程的預算管理模式被普遍采用。在這種模式中，原料采購不再是一個單獨的環節，而是被整合到了整個生產經營的財務管理中，是企業預算管理的第一步。在現代企業，會有專門的部門去精準分析當前的市場需求和人們的消費習慣及偏好，這種分析甚至可以精確到每一個季度、每一個月份。同時，還會結合這些數據去合理分配企業的生產計劃，并通過衡量企業的產能情況去制定詳細而科學的原料采購資金預算。可以說，這種先進的原料采購方法，能夠大大提升企業在采購、生產、經營上的科學性和預判性，減少不必要的損耗和浪費，進一步降低成本，獲得更多的經濟效益。但是也要看到，在我國很多茶企特別是中小型茶企，其原料采購方法依然是那種傳統的模式，也就是憑借過往的經驗去判斷，這在以往市場經濟不太發達，市場競爭不太激烈，消費者消費習慣變化不大的時代的確可靠，也很少出現差錯，但是“時變法亦變”，現在的市場瞬息萬變，倘若還是沿用過去的老思路，那么出現虧損、壓庫的概率將大大增加，這對一些缺乏足夠現金流的中小茶企來講很可能就是致命的失誤。

2.2 產品生產方面存在的問題

從我國產茶區的實際情況來看，當前的生產模式很多還停留在“散戶+企業”的模式之上，也就是說，茶葉的種植還是依靠當地零散的茶農來實施，而茶企負責技術指導、質量把關以及產品收購。但是對一些小型茶企來說，他們缺乏足夠的人力資源和技術支撐去把控茶葉的質量，沒有足夠的力量去監督散戶的種植和生產情況，這就使得一些茶葉的質量無法保證安全而穩定。另外，也不排除一些不良企業，為了降低生產成本，主觀上故意放棄茶葉的種植把關環節。

2.3 茶產品在經營銷售上存在的問題

我國的茶企長久以來都延續著傳統的經營模式，也就是廠家出貨，經銷商拿貨并發貨，全國茶葉市場經銷這種模式。但是最近幾年，隨著互聯網的快速發展，電商模式給了傳統商業沉重一擊。因此我國很多茶企開始選擇通過電商的方式來經營，一方面是方便快捷，另一方面是能夠降低銷售運營成本。但是也要看到，電商模式存在著很大的缺點，其中對茶企來講影響最大的就是其準入門檻較低，質量把關不嚴，從而導致出現魚龍混雜、泥沙俱下的局面。眾多偽劣產品在網上橫行，就極大地降低了消費者對茶葉市場的信賴程度，同時也擾亂了茶葉市場秩序，出現“劣幣驅逐良幣”的情況，這無疑會加大茶企財務管理的難度。

3 并購重組帶來的財務管理新問題以及破解的重點

我國一些茶企為了提高綜合競爭力，增加抗風險能力，會采用并購重組的方式，形成新的企業集團，如此便能讓不同茶企之間的優勢進行整合，劣勢得以彌補，讓各自的技術融合滲透，從而讓新的集團呈現出多元化發展的趨勢，這也給茶企的財務管理帶來了一些新的問題。第一是集團內部不同茶企的資金整合問題。第二是集團內部價格轉移的合理確定。第三是集團整體效益的分配和財務監控問題等。上述問題都是茶企并購重組后所急需解決的重要問題，因為它們關系著集團未來是否能夠健康可持續發展。倘若無法得到很好的處置，那么必定會造成集團內部在管理上的混亂，讓各種力量互相制約，不是擰成一股繩一致對外，而是自己跟自己產生內斗，從而無法讓企業集團把全部精力投入到激烈的競爭上去。因此，對并購重組后的茶企來說，首要任務就是要建立和完善科學的財務管理制度。要結合自己的實際情況合理制定措施，倘若并購的企業布局較為分散，結構也相對復雜，那么不妨選擇集權制財務管理；而假如并購企業之間的關系較為松散，大家是自負盈虧的經營模式，那么最佳的選擇就是分權式財務管理。

針對并購重組后出現的一些財務管理問題，茶企應當把以下幾方面作為破解的重點，從而做到以點帶面，促進全局的發展。從我國眾多茶企的財務管理現狀來看，很多都處于一個比較低級和粗糙的層次，與現代企業的財務管理要求相差甚遠。有的茶企甚至沒有財務管理的意識，以至于公司內部根本就沒有專業的財務人員去管理，往往是公司經營者“大包大攬”，試圖用他們的經驗去做成本控制或是財務預算，這種思維很容易讓茶企的經營出現這樣或是那樣的問題，因為他們的經驗根本達不到企業所需要的精細化程度。由是言之，在并購重組后，茶企需要突破的第一個財務管理重點就是建立起自身的財務量化指標體系。想要做成做好這一工作，就要建立起專業的財務管理團隊。對一些規模較小的茶企來講，也許短時間內無法建立起專業團隊，那么不妨利用當前社會上的一些專業技術機構，將自己的財務管理工作外包給其它的第三方組織。

在并購重組后，茶企需要突破的第二個財務管理重點就是要優化茶企生產的組織形態。財務管理與企業生產息息相關，它既是企業生產的標尺和指南，同時也是企業生產是否良好的直接反應。優化組織形態，一是要從廠區不同班組的分工與協作模式入手，進行合理的調配與安排。二是要提升生產技術指標，讓生產更加嚴謹而高效。三是要完善激勵制度，通過投入一定資金進行獎勵，提升員工的生產積極性，從而降低企業的監督成本。第三是要充分利用“互聯網+”技術，打造線上和線下融合發展的平臺。隨著移動互聯網的快速普及和發展，我國消費者已經越來越青睞于從網上購物。因此對茶企來講，就要利用淘寶、京東、微信、微博等大的互聯網平臺，去打造適合自己的網絡銷售環境，從而促使線上與線下的良性互動和發展。這就對茶企的財務管理提出了新的要求，那就是要建立和完善一套能夠適應電商經營銷售的財務管理模式。

4 加強茶企并購重組財務管理的對策

4.1 要建立和完善健全的財務運行制度

企業財務各個環節的活動離不開一套行之有效的運行制度，對并購重組的茶企集團來講，面對不同的內部公司，以及之前不同的財務狀況和財務運行制度，應當結合它們不同的實際情況，來制定一套統一的財務制度。在具體的操作原則上，不能不分輕重，而是要以母公司為財務管理核心，全面加強各個子公司之間的財務管理。如此便能從財務管理上確定集團工作的輕重緩急以及工作重心。設立在母公司的財務部門，一般設置著投資、信用等重要部門，負責承擔整個集團發展的重任。而設立在子公司的財務部門，其運行制度應當與母公司大致相同，但是其一定要受到母公司財務部門的管理，直接向母公司負責，其財務管理的范圍要控制在母公司的權限之內，不能越界，否則會給整個集團的發展帶來負面影響，無法發揮集團的整體優勢。

4.2 要建立和完善責任會計管理制度

什么是責任會計？顧名思義，就是根據企業的實際情況，去設立不同的責任中心，對它們的預算、計劃、經營等市場行為進行相應的規劃、控制以及監督考核。責任會計制度的優勢在于把企業細化為多個小責任單位，通過明確責任、釋放若干權力、增加獎勵等措施，打破整個集團各個部門吃“大鍋飯”的情況，去激發出不同責任單位職工和管理人員更高的工作熱情，進而促使整個集團的更快發展。對并購重組的茶企來說，在建立責任會計制度時，要充分考慮到母公司和子公司之間的經營范圍和各自職能，要賦予母公司更多的監管職能，把責任下發到各個子公司的經濟活動中，讓責任與利益掛鉤，實現多勞多得，這樣才能更好地激發子公司的積極性。

4.3 要建立財務管理的集中系統

茶企在并購重組后，其母公司和子公司之間的賬目要科學而規范，如果各個公司之間布局相對聚集，經營活動比較一致，那么應當共同一套賬目，方便公司的預算、經營、投資和考核。而如果子公司和母公司之間的布局比較分散，其經營范圍相差較大的話，那么就應當各自采用不同的賬目，但是要注意的是，不同的賬目之間要存在映射關系，子公司要以母公司的財務制度為基礎去進行財務管理，這樣才能以季度或是年度為單位，形成統一的合并報表。

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楊新會（1972-），女，河北順平人，本科，講師、經濟師，研究方向：會計理論及實務、經濟學。