新形勢下茶葉企業經濟管理的創新策略

王鑫

（南充職業技術學院，四川南充637100）

新形勢下茶葉企業經濟管理的創新策略

王鑫

（南充職業技術學院，四川南充637100）

本文以區域性中小茶企為考察對象，通過個量分析來對茶企經濟管理創新問題作出一般性回答。從經濟管理創新的本質入手，其主要涉及制度創新，即通過引入新的制度和機制來激勵企業員工，并提升企業技術組織結構的運行績效，并最終在商業活動中使企業獲得制度創新紅利。為此，創新策略包括：茶企根據崗位核心程度分類進行人員招聘、在企業引入傳幫帶制度并對雙方進行考核、利用移動信息交互平臺開展組織調適動員、科學選址設置企業物流節點完成初始運輸。

茶企；供給側結構性改革；經濟管理；創新

1 茶企經濟管理存在的短板

1.1 企業員工崗位流動性較強

我國中小企業茶企一般以資源指向作為選址依據，這就決定了企業的員工主要來自于周邊農村。在傳統村社環境下成長起來的員工群體，因缺乏基本的企業公民意識，并且因客觀上面臨著兼業勞作的要求，使得茶企員工的崗位流動性較強。員工的崗位流動性較強，直接在生產活動的可持續性，以及茶葉制作品質等多個方面產生負面影響。從目前茶企經濟管理的特點中可知，茶企管理層似乎并未對這一經營短板引起足夠的重視。

1.2 企業技術組織運轉效率低

根據管理學原理可知，企業特定的技術組織形態是與其現階段的生產力水平相適應的，若是技術組織形態與企業所要的技術系數不匹配，則將導致企業內部資源配置的低效性。反觀當前諸多中小茶企可知，以生產、市場部門為核心，而茶品開發、財務管理等部門相對弱化，這就必然使得茶企將長期處于低水平市場的競爭之中，以及在全面預算管理領域存在著監管缺位現象。筆者調研發現，不少茶企并未組建專門的財會隊伍，而是依托第三方會計機構來協助財務管理。

1.3 企業電商平臺利用率不高

由于茶企多數位于產茶地帶，受制于交通能力的困擾，在產品市場推廣環節存在著比較劣勢。隨著O2O模式在部分茶企經濟管理中的出現，也使得這部分茶企享受到了電商平臺所帶來的紅利。但通過茶企直銷的方式來開展電商活動的企業仍是少數，大多數企業依然習慣于依靠線下渠道商來進行產品銷售。這樣一來，就容易陷入到買方市場壟斷的困境中來。

2 茶企適應新形勢要求的經濟管理創新方向

在問題導向下，茶企適應新形勢的經濟管理創新方向，可概括為以下三個方面：

2.1 重視增強崗位粘性的制度創新

之所以使用“崗位粘性”而不使用“崗位忠誠度”的詞匯在于，茶企員工的來源決定了，兼業勞作成為了客觀存在的影響因素。因此，這并不受到員工主觀工作態度的決定。為此，制度創新的方向便是：在承認員工崗位流動性較強的同時，能夠有效的解決生產的穩定性問題。有同行或許會認為，通過引入崗位激勵來留住員工。筆者認為，這種制度設計在一定程度上能夠促進生產的穩定性，但該制度并未與村社生產生活規律相容。再者，也增大了企業生產資金的投入。

2.2 重視組織結構調適的制度創新

茶企的技術組織形態應處于動態調適的過程中，這一過程應符合“絕對運動與相對靜止”的辯證統一關系。就其原因在于，茶企在優化茶品結構的過程中，必然會通過調整技術系數來提高自身的資本有機構成，進而隨著生產管理規模、復雜度的改變，而需要技術組織形態與之相適應。為此，這里的制度創新方向，應能對組織結構調適發揮長效機制的作用，進而最大化的降低技術組織形態對于企業生產力水平提升的反應時滯。

2.3 重視新零售業打造的制度創新

最近馬云針對目前的電商零售業提出了“新零售”的概念，并且指出：電子商務這一概念已經過時，未來的新零售應體現為“O2O+物流”。與此同時，業界也有聲音指出，電商的下半場主要依靠物流的能力。另外，劉強東在解析京東與阿里巴巴的比較優勢時指出，京東的核心競爭力便是擁有線下的物流資源。所有這些都表明，茶企需要迎合新零售業態的特點，并在供應鏈管理領域進行制度創新。

3 茶企實踐經濟管理創新的障礙

在實踐層面來解析茶企經濟管理創新的障礙是必要的，這將增強創新活動的可操作性。具體而言，從創新方向中可以將其所可能面臨的障礙，解構為以下三個方面。

3.1 因員工崗位能力形成的周期性所帶來的障礙

在對員工崗位流動性缺乏有效干預的情形下，則可以通過實現員工的流量與增量相平衡來解決崗位粘性問題。但這里卻需要正視這樣的問題，即崗位對員工的崗位能力和心理素質要求，并無法在簡單的復制下來達成，而需要員工在工作實踐中來逐漸形成。因此，新員工的成長周期是實踐經濟管理創新的障礙之一。茶葉制作與其它產品制作不同之處在于，前者的價值更加突出為工藝與手工技藝，而與生產的工業效率并無太大關系。

3.2 因組織調適過程形成的交易成本所帶來的障礙

茶企的組織動態調適必然面臨著員工崗位的動態調整，這在一定程度上將帶來不可忽略的交易成本。具體而言，在村社環境下成長的員工，具有村社抱團生存的固有意識，其在茶企則體現為存在著大大小小的非正式組織。隨著企業技術組織形態的調整，員工在新的分工協作要求下將結成新的作業團隊。不難理解，這實際上打破了原有非正式組織的格局，進而會遭到員工群體的抵制。可見，這里的障礙具有較強的組織運行粘性。

3.3 因物流主體選擇形成的監管缺失所帶來的障礙

事實上，目前茶企在開展線上直銷時，可供合作的第三方物流商資源是稀缺的。這主要歸因于，茶企的區位劣勢使然。由此，茶企在選擇物流供應商時往往面臨賣方壟斷的困境。這一困境也直接導致，物流主體在與第三方物流供應商合作時，難以對其服務品質做全過程控制，進而出現了監管缺失。

4 應對策略

根據以上所述，應對策略可從以下三個方面來構建：

4.1 茶企根據崗位核心程度分類進行人員招聘

茶企在員工招聘環節，應根據企業崗位的核心程度分類進行人員引進，這樣可以有效避免因員工的流動性而侵擾企業主業。從中小茶企調研中可知，企業的人工炒茶崗位、財務崗位屬于核心崗位類型，所以針對這兩個崗位的員工招聘應以專業人員為主。事實上，人工炒茶崗位的收入水平較高，且擁有這項技能所花費的時間成本也較大，所以即使崗位員工具有兼業的特征，但在機會成本的計算下仍會留在企業工作。

4.2 在企業引入傳幫帶制度并對雙方進行考核

對于原料采購和茶葉機械化制作領域，則需要引入傳幫帶制度，進而在師傅帶徒弟的傳統模式下，不僅能使師傅在工作中擁有助手，也能使徒弟在學習中盡快獲得技能，并受到師傅職業素質的影響。為了激勵師徒關系的形成，可以在人力資源管理中規定，入職兩年的員工必須根據企業需要培養1-2名學徒，并將培養績效納入到崗位晉升的考核中來。這樣一來，就通過縮短新進員工的成長周期，而變相解決了員工流動性較強的問題。

4.3 利用移動信息交互平臺開展組織調適動員

根據管理學原理可知，組織變革一般需要經歷三個環節，即解凍——組織變革——結構固化。這里所提到的“動員”，便是指向了解凍。針對茶企廣泛存在著的非正式組織，如何消除他們因組織調適而存在的焦慮感，以及如何減緩他們因群聚生活習慣被改變而帶來的失落感，其關鍵就在于給予他們足夠的心理準備，并在此過程中由其自主完成心理調適。為此，隨著智能手機在員工群體中的普及，企業管理層便可以通過在微信公共平臺上來傳遞相關變革信息。

[1]馬毅.探析企業經濟管理創新的重要性及其措施[J].科研,2015(17):279-279.

[2]羅燕.新形勢下企業經濟管理創新研究[J].科研,2015(12):214-214.

[3]楊亞新.新形勢下企業經濟管理創新與實踐探析[J].工業C,2015(23): 299-299.

王鑫（1972-），副教授，研究方向：工商企業管理。