領導干部怎樣決策

劉忠昌

領導干部決策，在整個領導過程中居于極為重要的地位，是領導活動的中心環節，具有基礎性、決定性、引領性作用，集中反映領導干部的領導才能和水平。

領導干部決策，通常分為集體決策和個人決策兩大類。集體決策涉及的都是重大事項決策，必須實行民主集中制；個人決策涉及的一般是個人分工責任之內的事項，有時事發突然，需要臨機決斷，事后報告。在現實中，領導干部怎樣決策、如何決策，決定著決策結果的可行性和有效性。具體而言，主要有四種方式：

民主醞釀，集中決策。這是最根本的決策方式，主要適用于全局性、戰略性、宏觀性的決策，核心是“從群眾中來、到群眾中去”。這種決策方式的要點，是充分發揚民主和正確實行集中，二者不可偏廢。從現實看，領導干部決策，既有民主醞釀不夠的問題，也有集中不夠正確的問題，但主要是前者。突出表現是，決策“從領導中來，到領導中去”，民主醞釀只是形式，甚至可有可無。這種“領導專制”的決策方式，沒有群眾基礎，弊病叢生，后患無窮。據記載，蘇聯解體后，蘇共中央辦公廳主任博爾金回憶說，有一次，他看到戈爾巴喬夫正在獨自擬定中央委員會成員名單時，突然感到：“在這些紙上，已經確定了一場大悲劇的最后幾幕。”這個事例告誡我們，民主和集中不能割裂，決策不能專制獨斷，否則會走向反面。

調查分析，研判決策。這是最重要的決策方式，主要適用于重大事項的決策，核心是“了解真實情況，使決策有的放矢”。這種決策方式的要點，是一切結論都要產生于調查情況的結尾，而不是它的先頭。正如毛澤東同志所說：“只有蠢人，才是他一個人，或者邀集一堆人，不做調查，而只是冥思苦索地‘想辦法‘打主意。須知這是一定不能想出什么好辦法，打出什么好主意的。換一句話說，他一定要產生錯辦法和錯主意。”細究那些在社會上造成負面影響和重大經濟損失的決策，許多都是因為調查研究不深、不實、不細，沒有掌握真實情況所致。一些領導干部到基層調研，講形式、走過場。國內一位知名企業的董事長曾抱怨：“領導來的路線都走了三次，我們的發言稿要先審了以后才行，時間每一分鐘都控制著。如果這樣調研，怎么能了解真實社情啊？”實踐證明，領導干部調研一定要深入，絕不能只是擺花架子、秀形象；否則，作出的決策就會脫離實際、違背民意，給地方和單位造成重大損失和惡劣影響。

會下溝通，會上決策。這是最基本的決策方式，主要適用于涉及多個分管領導和部門，特別是涉及人、財、物和重大項目的決策，核心是“統籌協調，形成共識”。這種決策方式的要點，是充分溝通情況，聽取不同意見。美國政策分析學者林布隆強調：“管理者的決策不是從‘眾口一詞中得來。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎；應從不同的觀點中選擇。”現實中，一些地方和單位的領導干部，工作作風霸道，為人強勢，聽不進不同意見，把自己凌駕于領導班子其他成員之上，在沒有形成一致意見的情況下，強行提交會議研究，結果出現議而不決、不歡而散的尷尬局面。經驗表明，領導干部在會議決策前，主動與分管領導和相關部門進行深入有效的前期溝通，取得一致意見，對決策在會議上順利通過，有事半功倍的作用。

及時處置，臨機決策。這是最常用的決策方式，主要適用于領導干部個人分工負責的事項，特別是處置突發事件的決策，核心是“勇于擔當，頂起自己該頂起的那片天”。這種決策方式的要點，是按照職責分工，果斷拍板決策。我國歷史上有一個“楊朱泣路”的典故，譏諷那些遇事沒有主見、不作抉擇的人：楊朱外出，遇上一條岔路，一時不能決定走哪條路，竟然為難地哭了起來。領導干部在其位，就要謀其政，凡是該自己決策的事情必須敢于拍板，否則就是失職、瀆職。領導科學的理論和實踐告訴我們，作為領導干部，偶爾作出錯誤決策是允許的，但不允許不作決策。一些領導干部怕擔責任，為了自保，什么都要集體研究，不敢臨機決策，給工作和事業帶來延誤甚至禍害，說到底也是一種為官不為的腐敗行為，應下力予以懲治。endprint