董事會資本、CEO權力對研發投入的影響

王楠　何嬌　黃靜

內容提要：本文以我國創業板上市公司為樣本，從董事會人力資本和社會資本兩方面探討董事會資本與企業研發投入之間的關系，并檢驗CEO權力對董事會資本與企業研發投入關系的影響。實證結果表明：董事會人力資本正向影響企業研發投入，董事會社會資本負向影響企業研發投入；CEO權力減弱了董事會社會資本對企業研發投入的負向影響，但對董事會人力資本與企業研發投入之間的關系沒有影響；高級職稱、執行董事占比負向調節董事會人力資本與研發投入之間的關系，兩職性正向調節董事會人力資本與企業研發投入之間的關系；CEO所有權、兩職性負向調節董事會社會資本與企業研發投入之間的關系。

關鍵詞：董事會人力資本；董事會社會資本；CEO權力；研發投入

中圖分類號：F83248；C93文獻標識碼：A文章編號：1001-148X（2017）01-0108-10

研發是一個復雜的創造過程，具有投入大、周期長和風險高的特點。數據顯示，2014年我國全社會研發投入經費為13 0156億元，比上年增加1 1690億元，增長99%，研發投入占GDP的比重約為21%；而2010-2014年，我國創業板企業研發支出占總資產的平均比重為268%。

OBrien（2003）研究表明持續的研發投入是企業形成競爭優勢的驅動力，足夠的資源投入能減少研發活動的不確定性，提高研發能力。資源依賴理論指出一個企業的戰略方向與其所擁有的資源有關，資源的稀缺性很大程度上約束了企業的發展。董事會作為鏈接企業和外部資源的有力途徑，可以幫助企業獲得關鍵信息和有價值的資源。董事會提供資源的具體行為包括提供合法性保障、塑造良好的公共形象、提供專業知識、幫助企業管理層與重要股東以及其他重要角色建立和保持關系、增加企業獲取有價值資源的機會、構建外部聯系、推廣創新、幫助企業制訂重大戰略決策等（周建等，2012）。而董事會提供這些資源的前提在于擁有董事會資本。董事會資本決定了董事如何治理企業，如何為企業提供建議，以及影響他們提供的建議和資源（Haynes等，2010）。因此，董事會資本可以很好地解釋企業研發投資決策。已有文獻（Kor，2006；范建紅等，2015）盡管從不同角度研究了董事會對企業研發投入的影響，但主要是從董事會結構、董事會特征進行研究，較少從董事會資本的角度研究其對研發投入的影響，即使是從董事會資本的角度研究，也大多是單獨探討董事會人力資本或社會資本對研發投入的影響。Nahapiet和Ghoshal（1998）認為人力資本和社會資本相互依存，兩者密不可分，因此有必要系統地研究董事會資本與研發投入的關系。

本文基于2010-2014年創業板上市公司數據，結合資源依賴理論和管家理論，從董事會人力資本和社會資本兩方面綜合考察董事會資本對企業研發投入的影響，并探討CEO權力對兩者關系的調節效應，為優化公司董事會資源配置、CEO權力配置和促進創新板企業研發投入提供建議。

一、理論分析與研究假設

（一）董事會資本與研發投入

1.董事會人力資本與研發投入。董事會人力資本是指全體董事給董事會帶來的知識、技能和能力的總稱，可以通過教育、培訓和經歷獲得。以往研究使用的董事會人力資本指標主要有董事行業經驗（Barroso等，2011）、董事受教育水平和董事技術經驗（周建等，2013）。根據資源依賴理論，董事會的人力資本會影響企業的戰略決策（Jensen和Zajac，2004）。

研發活動的高風險性和不確定性決定了研發戰略的決策者需要具有更高的機會識別和信息處理能力。受教育水平高的董事擁有更多的知識和卓越的信息處理能力，能夠通過分析短期和長期研發項目的凈現值等，客觀地評估投資的風險與收益，更好地審視研發支出帶來的長遠經濟效益，從而防止機會流失或者過度投資。Dalziel等（2011）研究表明高等教育可以使受教育者更熟悉企業的研發項目，獲得評估研究項目的能力和創新管理相關的知識。在解決復雜的研發投入問題時，受過更好教育的董事可能會更有能力獲得新技術和所需的新知識，更好地為研發活動提供咨詢和建議（Wincent等，2010）。

行業經驗豐富的董事更了解行業競爭環境、顧客需求、供應商能力以及影響行業發展趨勢的法律法規。有行業經驗的董事可能更加了解研發績效衡量指標以及研發戰略和企業戰略之間的關系，高行業經驗的董事通過運用其在企業所屬行業積累的一手經驗，能更好地把握行業當前的動態和新興機會（Kor等，2008）。另外，行業知識和技能豐富的董事能充分認識到創新的重要性，幫助企業制定更好的研發策略并付諸實施。

董事的技術經驗也直接影響企業的創新投入。Finkelstein（1992）研究發現具有研發背景的決策者更關注企業的技術創新投入，Datta等（2003）研究表明具有產品研發經驗的董事對風險的承受能力更強，對研發投入的態度更為積極。

綜上，董事受教育水平、董事行業經驗和董事技術經驗均對企業研發投入具有積極的影響，因此本文提出假設：

H1：董事會人力資本與企業研發投入正相關。

2董事會社會資本與研發投入。董事會社會資本指包括董事所擁有的公司內、外部人際關系以及由這些人際關系所帶來的潛在資源在內的資產（Kim等，2008）。企業不僅需要與行業內其他企業保持合作關系，還需要與政府建立良好的聯系。Tsai和Ghoshal（1998）認為社會互動會鼓勵生產資源的交換和組合，從而促進創新。董事會社會資本可分為連鎖董事關系和政治關聯兩個維度（范建紅，2015）。

連鎖董事指同時在兩家或兩家以上公司董事會擔任職位的董事會成員（Mizruchi，1996），其形成的社會關系網絡即連鎖董事關系網絡。董事會嵌入在連鎖董事關系網絡中，其研發決策受到該網絡環境的影響。已有研究更多地關注連鎖董事關系給企業帶來的資源、信息等好處而忽略了在網絡中的過度嵌入性給企業帶來的負面影響。過度的網絡嵌入會導致網絡節點間的依賴性增強，固化原有的網絡聯結（Grabher，1993），阻礙新型關系網絡的形成。研發決策的復雜性決定了企業需從不同渠道獲取多樣化信息，而網絡的封閉性和排他性使企業獲取的信息更容易產生同質化，深度嵌入網絡中的成員的創新視野將會受到限制。連鎖董事間長期的強聯結關系不僅需要企業投入大量的資源來維持，還會弱化企業對外部環境變化的感知能力和降低自主創新投入的動力。另外，在企業法人行動者通過代理人發揮作用的情況下，作為職位占據者的個體之間的互動與自然人之間的互動是有區別的（Coleman，1990）。連鎖董事作為股東的代理人與其他企業產生聯系，如果連鎖董事在網絡關系互動中更多地考慮自身目標，則其行為就可能損害企業利益。范建紅等（2015）實證研究發現董事會網絡嵌入程度與企業的研發投入呈現負相關關系，抑制了企業的創新。任兵等（2007）研究發現連鎖董事關系形成的社會經濟壁壘，阻礙了外部其他潛在合作者的進入，導致企業更接近連鎖網絡的中心位置，其創新績效更差。

董事會政治關聯是非正式制度的產物，在某種程度上充當了資源配置的角色。首先，董事會建立的政治聯系往往是尋租在微觀領域內的一種表現，而政治關系的確立與尋租之間有顯著的正相關性（杜興強等，2010）。Khwaja等（2005）研究發現企業建立政治聯系往往是為了向掌握資源分配權的政府官員尋租。由于政府官員的剩余控制權會帶給企業在融資、稅率方面的優惠和進入壁壘行業的許可（白重恩等，2005），特定的利益集團為了謀取利益就會把企業大量資源用于尋租等非生產性活動，而用于研發活動的投資就會相應減少。其次，政府補助取代了企業在一些沒有政府資助情況下也會開展的項目上的投資，降低了企業自主研發投入；即使是政府研發補助對企業的研發投入產生了激勵效應，但研發投入的增加也意味著其他研發資源的需求增加，如對技術人員的需求，而這類資源供給缺乏彈性，研發資源價格的迅速提高也會阻礙研發投資（趙付民等，2006）。另外，企業通過尋租可獲得短期的超額租金，從而從事研發活動的動力就會減弱，犧牲企業的長期利益。實踐中董事會獲得社會政治資本后除了要實現企業自身利益，還承擔了政策性負擔，在政府官員對企業獲得的補助資金是否用于研發投入以及研發投入的效率缺乏監督的情況下，具有政治身份的董事會成員就會為了完成政治使命，規避市場風險，從而導致企業自身研發投入的擠出效應（趙付民等，2006）。

綜上，連鎖董事關系、政治關聯與企業研發投入負相關，因此本文提出假設：

H2：董事會社會資本與企業研發投入負相關。

（二）CEO權力對董事會資本與企業研發投入關系的調節作用

關于CEO權力有兩種不同的看法。一種觀點認為，強大的CEO權力可能會通過隱瞞信息和控制董事會會議的戰略議程來阻止董事會參與戰略決策（Kor等，2006）。另一種觀點認為，強大的CEO權力可能會在董事會戰略議程會議中占主導地位，最大限度減少潛在的沖突，并在企業內部建立統一的指揮（Finkelstein等，1994），從而縮短戰略反應時間（Combs等，2007）。兩種觀點雖然矛盾，但均說明企業研發投資決策會受到董事和CEO之間關系的影響。

管家理論認為，CEO出于對自身尊嚴、信仰以及內在工作滿足的追求，會努力地經營公司（吳淑琨等，1998），通過獲得公司其他人員的認可來實現自我價值。創業板大多是成立時間較短、規模較小，但成長性較高的高科技企業，CEO為了確立其在公司的領導地位會更加努力工作，更多地關注有利于企業長遠發展的研發項目，使企業價值最大化。Donaldson等（1991）研究發現，企業持續經營的情況下，管理者的利益目標與股東利益目標是相對一致的。CEO的未來發展與企業的持續發展緊密地聯系在一起，企業的良好發展不僅帶給CEO可觀的薪酬，還會為其提供較好的晉升機會和組織承諾。Lin（2005）對臺灣制造業 485家上市公司的研究表明：兩職合一的CEO的確按管家原則行事，支持管家理論。社會心理學研究則發現，權力會對個體的心理認知、情感和行為產生重要影響（Magee等，2008）。經典的權力接近-抑制理論把個體的行為系統分為行為接近和行為抑制兩部分，高權力將會促進個體的行為接近傾向，增加個體對事物積極后果的關注；低權力則會促進個體的行為抑制傾向，增加個體對事物消極后果的關注（Keltner，2003）。隨著CEO權力的增大，其內在行為接近系統更容易被激發，會更加關注事物的積極效果，從收益的角度衡量戰略決策的可行性，強化決策的風險傾向（Magee等，2008）。權力越大的CEO也具有更高的機會識別和信息處理能力，更勇于承擔研發所帶來的風險，從而增加創新投入（Stefan等，1994）。另外，權力越大的CEO可能會利用其在董事選拔中的影響力來提名朋友或者是與其社會關系比較近的個人，加強其與董事之間的信任和忠誠，促進董事會為CEO在戰略問題上提供建議和資源（Westphal，1999）。

二、研究設計

（一）數據收集

本文選取2010-2014年創業板所有上市企業作為研究樣本，從巨潮資訊和新浪財經上披露的上市公司的年報中手工搜集關于董事會資本、CEO權力的相關數據，部分財務數據、治理結構和公司特征相關數據從國泰安CSMAR數據庫得到。截止到2014年12月31日，創業板上市的公司共有419家，初始樣本共計1 635個。為了保證數據的有效性，借鑒國內外研究通行的做法，對初始樣本做如下調整：（1）剔除董事會資本、研發投入及其他財務數據和治理數據不全的樣本；（2）剔除在2010-2014年間被ST以及ST*的公司，因為這些公司的生產經營出現重要的非正常干擾因素；（3）剔除存在異常值變量的樣本，如資產負債率大于1的公司，即理論上已經破產的公司。根據以上篩選標準，最終得到1 251個樣本觀測值。

（二）變量選擇與定義

本文的變量定義及測量見表1。

1.因變量。因變量為研發強度（R&D）。已有的研究通常用企業的研發投入除以銷售額、總資產或者市場價值來衡量研發強度，本文采用總資產這個指標，即選擇研發投入除以總資產作為衡量研發強度的指標。

2.自變量。本文用董事受教育程度、董事技術經驗和董事行業經驗來衡量董事會人力資本。董事會受教育程度采取董事會成員最高學歷的平均數來衡量，中專及中專以下為1，大專為2，本科為3，碩士研究生為4，博士研究生為5；董事行業經驗用董事會中行業經驗高的董事占比衡量，本文把在本行業中擔任兩個或者更多職位的董事列為高經驗，只有一個或者沒有職位的列為低經驗或者是無經驗；董事技術經驗用董事會中有技術經驗的董事占比衡量。董事會人力資本的合成指標為董事會受教育程度、董事行業經驗和董事技術經驗分別標準化后求和。

董事會社會資本用連鎖董事關系和政治關聯衡量。連鎖董事關系用董事會中在其他企業任職的總人數除以董事會規模來表示；政治關聯是指公司董事現任或曾任人大代表或政協委員的最高行政級別總分的平均值和曾任職政府的最高行政級別總分的平均值求和。董事會社會資本的合成指標為連鎖董事關系和政治關聯分別標準化后求和。

3.調節變量。Finkelstein提出的經典權利模型將CEO權利分為結構性權力、所有權權力、專家權力和聲望權力。本文在已有研究基礎上，借鑒Haynes和Hillman（2010）的做法，用是否具有高級職稱、所有權、執行董事占比和兩職性四個維度來衡量CEO權利。CEO具有高級職稱取值1，否則取值0；所有權是指CEO的持股比例；執行董事占比是指執行董事人數占董事會總人數的比例；兩職性是指CEO與董事長是否兩職合一，是取值1，否取值0。對這四個變量進行歸一化處理，然后直接相加求平均值得到CEO權力的測量值。

4.控制變量。本文的控制變量包括：（1）企業歷史績效。企業歷史績效用研發投入前一年的凈收入除以總資產衡量。研發投入存在時滯性，企業的歷史績效會對以后年度的投資戰略產生影響。已有關于企業盈利水平對研發投入影響的研究結論存在不一致性，Daellenbach等（1999）研究表明不盈利的企業更可能減少研發投入，而Hitt等（1991）則認為盈利不強的企業更傾向于創新活動，研發投入更多。（2）企業成長性。企業成長性用主營業務收入的增長率測量。Harley等（2002）研究發現處于高成長期的公司為了維持業務的持續增長，其研發支出更大。（3）企業負債情況。企業負債情況用資產負債率來測量。資產負債率較高的企業，其管理者具有較大的債務壓力，更傾向于選擇經營風險低、獲利快的項目。研發需要大量的資金投入，企業的財務狀況對企業的研發投入決策具有絕對影響。（4）現金流情況。現金流情況用自由現金流除以總資產衡量。代理理論表明企業更傾向于利用內部產生的資金進行研發投入。

（三）模型構建

根據前文的分析，構建董事會人力資本、社會資本以及CEO權力對企業研發投入影響的層次回歸模型，并使用多元線性回歸分析方法來檢驗研究假設。回歸模型的基本形式如下：

R&D=β0+β1Hc+β2Sc+β3Power+β4Hc*Power+β5Sc*Power+β6Control+ε

其中β0為截距，β1-β6為系數，Control為控制變量，ε為殘差。

三、實證回歸結果與分析

（一）變量的描述性統計

描述性統計結果如表2所示。樣本上市公司的研發支出占總資產比重的平均值為27%，未達到充分競爭能力5%（潘承烈，2006），與吳祖光等（2013）對2008-2011年我國創業板上市公司平均研發強度的研究結果667%相比，存在明顯的下降，說明創業板企業目前整體平均創新能力較低。研發投入極值顯示，不同公司的研發投入也存在明顯的差異，有的公司幾乎沒有研發投入，有的公司研發支付占總資產的比重則達到273%；董事會成員受教育水平整體較高，平均受教育程度介于本科學歷和研究生學歷之間；董事會中高行業經驗董事占比和有技術經驗董事占比平均值分別為473%和172%，董事會成員普遍擔任兩個或者更多職位，而董事技術經驗則相對缺乏；董事會兼職董事人數平均值為313，兼職董事數量占董事會總人數的平均值為0344，1/3的董事在其他企業兼職；董事會社會政治資本的平均值為0258，政治資本整體差異性較小，最小值為0，最大值為273；樣本企業中具有高級職稱的CEO占比較少，為2716%。CEO持股比例均值為1417%，執行董事占董事會總人數比例均值為6139%。近一半董事長和總經理兩職合一，占比為4842%，說明創業板企業中兩職合一現象普遍。控制變量中歷史績效均值為64%，表明創業板企業整體盈利性較好。資產負債率均值為227%，相對較低，說明企業的償債能力較強，也可能是由創業板企業的融資約束或者輕資產造成。

（二）變量的相關性分析

主要變量之間的相關性檢驗結果如表3所示。相關性分析結果顯示，各個變量兩兩之間的相關性較低，絕大部分變量間的相關系數都不到03，排除了自變量之間存在多重共線性的可能性，能夠進行多元回歸。

（三）回歸結果分析

本文使用spss190統計軟件對樣本數據進行數據處理和多元線性回歸分析，結果見表4。回歸分析之前，首先對控制變量和自變量進行歸一化處理。在回歸分析過程中，僅引入控制變量進行回歸分析，得到模型1。模型2-6采用逐步引入的方法進行層次回歸，分別檢驗董事會資本對企業研發投入的影響及CEO權力對該影響的調節作用。其中模型2在模型1基礎上增加了董事會人力資本和董事會社會資本兩個變量，模型3在模型2的基礎上增加了CEO權力變量，模型4和模型5在模型3的基礎上分別增加了董事會人力資本與CEO權力交互項和董事會社會資本與CEO權力交互項，模型6對各個變量進行了整體檢驗。

從回歸分析結果可以看出，所有自變量和控制變量回歸后的方差膨脹因子VIF均小于2，遠低于VIF=10的閾值，說明模型不存在多重共線性問題。模型1-6回歸方程整體擬合優度逐漸增加，模型6的擬合效果明顯優于前5個模型，調整R2值達到62%。模型1顯示控制變量大都與企業研發強度顯著相關，F值為15292且顯著，保證了本文選取控制變量的有效性。

模型2是基本模型，檢驗董事會人力資本和社會資本對研發投入的主效應。檢驗結果顯示，在控制其他控制變量的情況下，董事會人力資本和董事會社會資本均與企業研發投入顯著相關，分別通過了1%和10%的顯著性水平。董事會人力資本的系數為正，董事會社會資本的系數為負，說明我國創業板上市企業中，董事會人力資本與研發投入顯著正相關，董事會社會資本與研發投入顯著負相關，假設1和假設2獲得了支持。

模型4加入了董事會人力資本與CEO權力的交互項，其系數為-0003，未通過顯著性檢驗，說明CEO權力對董事會人力資本與企業研發投入之間的關系沒有調節作用，假設3不成立。模型5加入了董事會社會資本與CEO權力的交互項，其系數為0001，通過了10%的顯著性檢驗，假設4成立。說明創業板上市企業CEO權力減弱了董事會社會資本對研發投入的負向影響。

為了更清楚地表達CEO權力對董事會社會資本與研發投入關系的調節效應，本文運用Aiken和West（1991）的方法，將樣本按照CEO權力均值分為高權力組和低權力組，畫出董事會社會資本與企業研發投入的回歸直線，見圖2。從圖2中可以明顯看出，CEO權力越大，董事會社會資本對研發投入的負向影響越弱，支持了假設4的觀點。這可能是權力越大的CEO更具有管家精神，會利用自己的權力干涉董事會研發投資決策；另外，權力越大的CEO更能促進董事會在履行監督和控制職能的同時提供各種戰略資源。

（四）關于CEO權力調節作用的深入研究

為了更深入研究CEO不同權力對董事會資本與企業研發投入關系的影響，本文對CEO各維度分指標的調節作用進行了檢驗，回歸分析結果見表5。回歸結果顯示：（1）董事會人力資本和高級職稱的交互項系數為負，且在10%的水平下顯著，表明CEO是否具有高級職稱對董事會人力資本與企業研發投入關系具有負向調節效應。（2）董事會社會資本與所有權的交互項系數為正，在5%的水平下顯著，表明CEO所有權權力對董事會社會資本與企業研發投入關系具有顯著的負向調節作用，即CEO持股比例越大，會更關注并阻止由于董事會政治尋租和網絡固化對企業研發投入帶來的不利，從而降低董事會社會資本對于企業研發投入的不良影響。創業板大多是成立時間較短、規模較小，但成長性較高的高科技企業，科技含量高的企業比科技含量低的企業具有更高的研發投入回報率，而且市場更看重高科技企業的研發投資所帶來的未來收益和成長機會，對于髙科技企業的研發投資價值的認可度更高。市場帶動股票價格上升的好處，進一步激勵董事會和CEO加大研發投入。（3）董事會人力資本與執行董事占比交互項系數為負，在5%的水平下顯著，表明執行董事占比對董事會人力資本與企業研發投入關系具有顯著的負向調節作用。執行董事作為企業的監督者和管理者，雖然擁有董事的身份，但容易發生角色混亂，很難發揮對總經理的有效監督職能。特別是當執行董事占比較小、獨立董事占比較高的時候，執行董事在研發戰略決策及監督管理層執行研發活動的作用就會越小。（4）董事會人力資本與兩職性的交互項系數為正，在10%的水平下顯著，表明兩職性對董事會人力資本與企業研發投入關系具有顯著的正向調節作用；董事會社會資本與兩職性的交互項系數為正，在5%的水平下顯著，表明兩職性對董事會社會資本與企業研發投入關系具有顯著的負向調節作用。現代管家理論認為董事長與總經理兩職合一明確了單一的領導者，有利于減少戰略決策過程中的分歧和統一決策指令。雖然兩職合一不利于權力的制衡和監督，但是CEO作為企業的經營決策者，掌握更多創新項目的相關信息，創新自由度更高，其對快速變化的市場適應能力更強，能夠對董事會社會資本的不利因素進行辨識并做出反應，降低其對創新投入的不良影響。

四、研究結論及啟示

本研究運用2010-2014年創業板上市企業數據，結合資源依賴理論和管家理論，實證檢驗了董事會資本、CEO權力對企業研發投入的影響，進一步為公司治理提供了新的理論基礎。實證研究發現：（1）董事會人力資本與企業研發投入呈正相關。董事受教育水平越高，行業經驗和技術經驗越豐富，其獲取創新項目相關信息的途徑越多，越能快速應對投資環境的變化，制定相應研發策略。（2）董事會社會資本與企業研發投入呈負相關。連鎖董事關系給企業帶來資源的同時，也可能會因為過度嵌入導致網絡結構固化，抑制創新的發生。董事政治關聯產生的政策性負擔也會阻礙創新投入。（3）CEO權力減弱了董事會社會資本對企業研發投入的負向影響，CEO權力對董事會人力資本與企業研發投入之間的關系沒有影響。高權力CEO更具有管家精神，并通過促進董事提供研發建議和資源影響董事會戰略決策，降低董事會社會資本對研發投入的不利影響。（4）高級職稱、執行董事占比負向調節董事會人力資本與研發投入之間的關系，兩職性正向調節董事會人力資本與企業研發投入之間的關系，CEO所有權、兩職性負向調節董事會社會資本與企業研發投入之間的關系。研究結論支持管家理論，CEO持股比例越大，其越愿意提高研發投入；CEO與董事長兩職合一增加了企業內部的創新自由度，提升了研發投資決策效率。

基于以上研究結論，本研究得出以下幾點啟示：（1）董事會在企業發展中不僅發揮監督與咨詢作用，還充當資源提供者的角色。一方面，董事會不僅要保障企業戰略決策的實施，還應為企業發展提供自身的人力和社會資源，有效利用其行業經驗、社會政治資本等，拓寬企業外部信息獲取的渠道，保證企業戰略決策制定與實施的有效性。另一方面，董事會要合理把握在外部網絡中的嵌入程度，防止過度嵌入導致的認知鎖定。同時，企業需要平衡政府研發投入和企業自身研發投入的關系，合理利用政府創新補助，保證研發投入的效率。（2）企業組建高層管理團隊時，應選任權力更大的CEO，并考慮CEO不同權力對企業研發投入的影響。具體而言，企業應適當增大CEO的持股比例和兩職合一的可能性。作為股東的CEO，其權力越大越具有管家精神，更可能會促進董事提供持續的建議和資源。另外，權力大的CEO一般具有高素質，其具有更好的機會識別能力和風險承受能力，更可能增加研發投入，提高企業創新能力。（3）企業董事會與以CEO為代表的管理層應該加強合作，保持健康的對話。董事與CEO良好的關系有利于兩者之間信息交流和促進內部社會資本的利用，提高戰略投資決策效率。

參考文獻：

[1]白重恩，路江涌，陶志剛.中國私營企業銀行貸款的經驗研究[J].經濟學季刊，2005（3）： 605-622.

[2]杜興強，陳韞慧，杜穎潔.尋租、政治聯系與真實業績：基于民營上市公司的經驗證據[J].金融研究，2010（10）：135-157.

[3]范建紅，陳懷超. 董事會社會資本對企業研發投入的影響研究——董事會權力的調節效應[J]. 研究與發展管理，2015（5）：22-33.

[4]潘承烈. 自主創新為何要以企業為主體[J]. 企業管理，2006（2）：15-17.

[5]任兵，區玉輝，彭維剛.連鎖董事與公司績效：針對中國的研究[J].南開管理評論，2007，10（1）：8-15.

[6]吳祖光，萬迪昉，吳衛華. 稅收對企業研發投入的影響：擠出效應與避稅激勵[J]. 研究與發展管理，2013，25（5）： 1-11.

[7]周建，任尚華，金媛媛，等. 董事會資本對企業R&D支出的影響研究——基于中國滬深兩市高科技上市公司的經驗證據[J]. 研究與發展管理，2012（1）67-77.

[8]趙付民，蘇盛安，鄒珊剛. 我國政府科技投入對大中型工業企業R&D投入的影響分析[J]. 研究與發展管理，2006（2）：78-84.

[9]Barroso，C.，Villegas，M.M.，& Pérez-Calero， L.Boardinfluence on a firms internationalization[J].Corporate Governance： AnInternational Review， 2011，19： 351-367.

[10]Coleman，J.S.Foundations of Social Theory[M].Cambridge，Mass：Harvard University Press，1990.

[11]Combs， J. G.， Ketchen Jr， D. J.， Perryman， A. A.， & Donahue， M. S. The moderating effect of CEO power on the boardcomposition firm performance relationship[J]. Journal of Management Studies， 2007，44：1299-1323.

[12]Dalziel， T.， Gentry， R. J.， & Bowerman， M. An integratedagency-resource dependence view of the influence of directorshuman and relational capital on firms R&D spending[J]. Journal of Management Studies， 2011，48：1217-1242.

[13]Datta D K， RajagopalanN，Zhang Y. New CEO openness to change and strategic persistence：The moderating role of industry characteristics[J].British Journal of Management，2003，14（2）：101-114.

[14]Donaldson L，Davis J.H. Stewardship Theory or Agency Theory： CEO Governance and Shareholders Returns[J]. Australian Journal of Management， 1991，16（1）：49-64.

[15]Daellenbach， U. D.， McCarthy， A. M.， & Schoenecker， T. S. Commitment to innovation： The impact of top management team characteristics[J]. R&D Management， 1999， 29： 199-208.

[16]Finkelstein S. Power in top management teams： Dimensions， measurement， and validation[J]. Academy of Management Journal， 1992，35（3）：505-538.

[17]Finkelstein， S. & DAveni， R. A. CEO duality as a double edged sword： How boards of directors balance entrenchment avoidance and unity of command[J]. Academy of Management Journal， 1994，37：1079-1108.

[18]Grabher G.The embedded firm：On the socioeconomics of industrial networks[M].London，UK：Routledge，1993：255-277.

[19]Haynes， K. T. & Hillman， A. The effect of board capital and CEO power on strategic change[J].Strategic Management Journal，2010，31： 1145-1163.

[20]Haynes K T & Hillman A. The effect of board capital andCEO power on strategic change[J]. StrategicManagement Journal， 2010（31）： 1145-1163.

[21]Hitt， M. A.， Hoskisson， R. E.， Ireland， R. D.， & Harrison， J. S. Effects of acquisitions on R&D inputs and outputs[J]. Academy of Management Journal， 1991，34： 693-706.

[22]Harley E R，Niggins R A.Interactions between R&D investment decisions and compensation policy[J].Financial Management，2002，31（1）：5-29.

[23]Jensen M， Zajac E J. Corporate elites and corporatestrategy： How demographic preferences and structuralposition shape the scope of the firm[J]. Strategic Man-agement Journal， 2004，25（6）：507-524.

[24]Kor， Y. Y. & Misangyi， V. F. Outside directors industry specific experience and firms liability of newness[J]. StrategicManagement Journal， 2008，29：1345-1355.

[25]Kor Y Y. Director and interaction effects of top management team and board compositons on R&D investment strategy [J]. Strategic Management Journal，2006，27（11）：1081-1099.

[26]Kim，Y，and Cannella，A A， Jr.Toward a social capital theory of director selection[J].Corporate Governance：An International Review，2008，16（4）：282-293.

[27]Khwaja， A.I. and A. Mian， “Do Lenders Favor Politically-Connected Firms？ Rent Provision in an Emerging Financial Market” [J].Quarterly Journal of Economics， 2005，120（4）： 1371-1411.

[28]Keltner D，Gruenfeld D H，Anderson C.Power，Approach，and Inhibition[J].Psychological Review，2003，110（2）：265-284.

[29]Lin Y F.Corporate Governance Leadership Structure and CEO Compensation-Evidence fromTaiwan[J].Corporate Governance，2005（13）：824-835.

[30]Mizruchi，M. What do interlocks do？Ananalysis，critique，and assessment of research on interlocking directorates[J].Annual Review of Sociology， 1996，22：271-298.

[31]Magee J C，Galinsky A D.SocialHierarchy：TheSelf Reinforcing Nature of Power and Status[J].Academy of Management Annals，2008，2（1）：351-398.

[32]Nahapiet， J. & Ghoshal， S. Social capital， intellectual capitaland the organizational advantage[J].Academy of Management Review， 1998，23：242-266.

[33]OBrien， J. P. The capital structure implications of pursuing astrategy of innovation[J]. Strategic Management Journal， 2003，24：415-431.

[34]Stefan Wally J，Robert Baum. Personal and Structural Determinants of Tthe Pace of Strategic Decision Making [J]. Academy of Management Journal，1994（37）：932-956.

[35]Tsai， W. & Ghoshal， S. Social capital and value creation： The role of intrafirmnetworks[J]. Academy of Management Journal， 1998，41：464-476.

[36]Wincent， J.， Anokhin， S.， &Ortqvist， D. Does network board capital matter？ A study of innovative performance in strategic SME network[J]. Journal of Business Research， 2010，63：265-275.

[37]Westphal， J. D. Collaboration in the boardroom： Behavioraland performance consequences of CEO-board social ties[J].Academy of Management Journal， 1999，42：7-24.

Abstract：This paper studied the relationship between board capital and R&D investment from the aspects of human capital and social capital of board of directors and tested the effect of CEO power on the relationship between board capital and R&D investment with the sample of the data of GEM listed companies. Empirical results show that：board of directors human capital has a positive effect on R&D investment， while board of directors social capital has a negative effect on R&D investment； CEO power weakens the negative effect of board of directors social capital on R&D investment， but has no effect on the relationship between board of directors human capital and R&D investment； senior titles and the proportion of executive directors negatively moderate the relationship between board of directors human capital and R&D investment， and CEO duality positively moderates this relationship； CEO ownership and CEO duality negatively moderate the relationship between board of directors social capital and R&D investment.

Key words：board of directors human capital； board of directors social capital； CEO power； R&D investment

（責任編輯：張曦）