帕克漢尼芬：百年基業(yè)，持續(xù)創(chuàng)新

尹一丁

作為全球領(lǐng)先的傳動和控制技術(shù)與系統(tǒng)制造商，帕克漢尼芬因不直接面對終端消費(fèi)者而少為人知，但事實(shí)上，它卻是業(yè)內(nèi)名副其實(shí)的隱形冠軍。歷經(jīng)百年的帕克基業(yè)長青，最關(guān)鍵的原因就是牢牢把握住了商業(yè)經(jīng)營的兩大根本，一是以用戶為中心，二是以創(chuàng)新為本。

可以說，雖然它對我們而言很陌生，卻在我們的生活中無處不在。

帕克漢尼芬（Parker Hannifin），簡稱帕克，是一家產(chǎn)品幾乎影響現(xiàn)代生活的方方面面，但卻不為人知的工業(yè)巨擘。它是全球領(lǐng)先的傳動和控制技術(shù)與系統(tǒng)制造商，主要生產(chǎn)液壓、氣動、制冷、過濾等技術(shù)需要的零部件和提供系統(tǒng)解決方案，旗下產(chǎn)品遍布飛機(jī)、汽車、卡車、拖拉機(jī)及其他各類機(jī)械。只是因?yàn)椴恢苯用鎸K端消費(fèi)者，所以多少有點(diǎn)鮮為人知。今天的帕克在48個國家共有近6萬名員工，341間工廠，生產(chǎn)近100萬種產(chǎn)品，年收入高達(dá)上百億美元。早在1966年，它就躋身財(cái)富全球500強(qiáng)，今年排名230位，是一個名副其實(shí)的隱形冠軍。

1918年，總部位于美國俄亥俄州克利夫蘭的帕克以生產(chǎn)重型卡車和巴士的剎車系統(tǒng)起家。二戰(zhàn)中，作為美國空軍飛機(jī)零部件的主要供應(yīng)商，帕克得以飛速發(fā)展。進(jìn)入上世紀(jì)50年代以后，它通過并購開始了新一輪的迅速擴(kuò)張，并于60年代開始拓展國際市場。因?yàn)闃I(yè)績良好，帕克于1964年掛牌上市，并從此成為美國股票評級公司標(biāo)普的指標(biāo)股，直至今日。在通過收購進(jìn)入航天、采礦、農(nóng)業(yè)機(jī)械、海洋勘探等領(lǐng)域后，帕克加大國際擴(kuò)張步伐，并大舉收購了36家企業(yè)。到上世紀(jì)90年代，它已經(jīng)扎根于30多個國家，奠定了今天全球領(lǐng)袖的基礎(chǔ)。2000年后，帕克又與時俱進(jìn)地進(jìn)入交通、能源、生命科學(xué)等新興領(lǐng)域。

歷經(jīng)百年的帕克基業(yè)長青，最關(guān)鍵的原因就是牢牢把握住了商業(yè)經(jīng)營的兩大根本，一是以用戶為中心，二是以創(chuàng)新為本。

以用戶為中心

首先，和很多企業(yè)不同，帕克一貫把用戶視為合作伙伴，而非簡單的交易對象，其宗旨是通過卓越的工程技術(shù)成就用戶的夢想。實(shí)現(xiàn)用戶夢想的方法很簡單，就是持續(xù)地向用戶按時交付最高質(zhì)的產(chǎn)品，幫助它們提高生產(chǎn)力和利潤。

百多年來，帕克依仗其領(lǐng)先于世界的技術(shù)水平完全做到了這一點(diǎn)。但它并不滿足于此。隨著在各個領(lǐng)域競爭的加劇，帕克意識到只是提供高質(zhì)量產(chǎn)品去滿足用戶是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它需要把用戶滿意度提高到一個新的層次，讓用戶驚喜（customer delight）。為了達(dá)此目的，帕克重新定義自身。

雖然是一個名副其實(shí)的B2B企業(yè)，但帕克深刻地洞察到，從滿足用戶需求上，它和面向大眾市場的餐飲業(yè)公司沒有任何本質(zhì)的不同。因此，帕克將自己視為一家用戶服務(wù)公司，并不設(shè)立一個單獨(dú)的用戶服務(wù)部門，而是讓全公司都專注在用戶服務(wù)上，把向用戶提供最佳體驗(yàn)，而非只是最佳產(chǎn)品作為其最高目標(biāo)。對于一個百年來都默默無聞地隱身在其他公司后面，只專注于生產(chǎn)工業(yè)零部件的加工制造型企業(yè)，這種理念的變革是巨大而深刻的。

為了將用戶服務(wù)理念做到極致，帕克與打造卓越服務(wù)體驗(yàn)的迪斯尼合作，力求在本行業(yè)的用戶體驗(yàn)上向大名鼎鼎的用戶體驗(yàn)專家看齊。迪斯尼研究所（Disney Institute）為此設(shè)立了專門的研究小組，幫助帕克進(jìn)行最優(yōu)用戶體驗(yàn)的打造。

他們首先做的一件事，就是讓自身的研究團(tuán)隊(duì)假冒帕克的用戶（mystery shopper），向帕克遍布全球的各個分部進(jìn)行電話征詢。同時，迪斯尼派出他們的用戶體驗(yàn)專家走訪帕克的諸多分部，進(jìn)行深度調(diào)研和訪談。在此過程中，他們找到了帕克在用戶體驗(yàn)上的諸多短板。其后，經(jīng)過1年的交流和合作，迪斯尼研究所幫助帕克在其員工中挑選了85位用戶體驗(yàn)大使，進(jìn)行5天的密集培訓(xùn)，讓他們成為點(diǎn)燃帕克提高用戶體驗(yàn)熱情的火把。其后，迪斯尼研究所還在全球范圍內(nèi)安排了超過50次的帕克員工培訓(xùn)，同時給帕克中高級管理人員做了大量的講座，將用戶體驗(yàn)的理念和實(shí)踐深植入他們的心田。經(jīng)過這種深度合作，帕克提供優(yōu)質(zhì)用戶體驗(yàn)的能力得到了全面的提高。僅客服中心一項(xiàng)，用戶給予的優(yōu)秀評分就從以前的47%劇升至78%，效果極為顯著。帕克以用戶為中心的經(jīng)營理念正在不斷完善，而且會在一個永遠(yuǎn)不斷提高的過程中。

以創(chuàng)新為本

像帕克這樣的科技技術(shù)型企業(yè)必須以創(chuàng)新為本，但帕克的創(chuàng)新更具挑戰(zhàn)性。因?yàn)樗a(chǎn)近百萬種各類工業(yè)產(chǎn)品，類別極其多元化。在任何一個時段，帕克都有超過2000個研發(fā)項(xiàng)目在同時進(jìn)行。在如此復(fù)雜的產(chǎn)品類別下進(jìn)行創(chuàng)新，需要先進(jìn)并完善的創(chuàng)新管理理念和體系。帕克的一些實(shí)踐值得學(xué)習(xí)。

其一，采用技術(shù)平臺。帕克紛繁復(fù)雜的萬種產(chǎn)品其實(shí)都衍生于針對不同行業(yè)的九大技術(shù)平臺。利用共享而且具有標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)平臺進(jìn)行研發(fā)，既可以保證質(zhì)量，也可以控制成本。所以，在這些技術(shù)平臺的支撐下，帕克超大量的研發(fā)項(xiàng)目可謂形散而神不散。

其二，變革組織結(jié)構(gòu)。為了強(qiáng)化研發(fā)力度，帕克不但在其九個事業(yè)部都設(shè)立了主管研發(fā)的副總裁，而且要求他們向總公司主管研發(fā)的執(zhí)行副總裁直接匯報，并受其監(jiān)督和評審。這樣就大大地提高了研發(fā)的速度和效率。為了激勵創(chuàng)新，帕克還要求142個分部每年必須有顯著比例的業(yè)績增長來自于新產(chǎn)品的推出。

其三，給予員工自由時間。帕克在多年前就已開始實(shí)施谷歌一直引以為榮的20%自由時間制度，允許其員工自由使用20%的工作時間進(jìn)行自己的興趣項(xiàng)目的研發(fā)工作。

其四，設(shè)立研發(fā)人員的升遷通道。為了鼓勵研發(fā)人員全身心投入創(chuàng)新，帕克設(shè)立了專供研發(fā)人員升職的職業(yè)通道。這樣，渴望在職務(wù)上不斷進(jìn)步的研發(fā)人員不用放棄研發(fā)而從事管理工作。其結(jié)果是大量優(yōu)質(zhì)研發(fā)人員長久以來安心從事研發(fā)，而且也盡可能地降低了人才流失。

其五，制定合理的研發(fā)成果衡量指標(biāo)。以前，帕克選用了多個測量指標(biāo)，但很快就產(chǎn)生了大量數(shù)據(jù)，根本無法進(jìn)行有效比較和追蹤。經(jīng)過數(shù)年的摸索，帕克將指標(biāo)大幅簡化，最后只關(guān)注一項(xiàng)核心指標(biāo)，IPV（incremental portfolio value），即每個研發(fā)項(xiàng)目每年向公司總體業(yè)績的遞進(jìn)貢獻(xiàn)值。通過衡量和跟蹤這個指標(biāo)，帕克可以有效地將研發(fā)資源優(yōu)化，放棄產(chǎn)出不明顯的研發(fā)項(xiàng)目，而將資源向優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目傾斜。采用這項(xiàng)指標(biāo)后，帕克將其平均研發(fā)項(xiàng)目由2400個降到1300個，但業(yè)績增長高達(dá)20%。

其六，嚴(yán)格遵循研發(fā)流程。雖然帕克的研發(fā)項(xiàng)目眾多，但帕克要求每個項(xiàng)目都必須遵循嚴(yán)格的研發(fā)流程。而且，它也不斷對研發(fā)流程進(jìn)行變革和優(yōu)化。

其七，建立顛覆中心。帕克意識到，遵循嚴(yán)格流程的研發(fā)可以保證漸進(jìn)式創(chuàng)新的成功，但很難進(jìn)行激進(jìn)式或顛覆性創(chuàng)新。雖然它專注于零部件的研發(fā)和生產(chǎn)，但在萬物互聯(lián)、智能化和云端化等技術(shù)洪流的沖擊下，各個行業(yè)都會產(chǎn)生翻天覆地的變化。企業(yè)必須要開發(fā)出顛覆性創(chuàng)新才能維持領(lǐng)先地位，否則就會被其他企業(yè)顛覆。柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉等高科技企業(yè)的覆滅也讓帕克頗為震動。更重要的原因在于，盡管帕克每年在研發(fā)上投入甚巨，但它142個部門中只有1/4達(dá)到了新產(chǎn)品貢獻(xiàn)額度。因此，帕克投入巨資建立創(chuàng)新工廠，稱為駭客空間（hacker space），力求超越大企業(yè)病對激進(jìn)式創(chuàng)新的扼殺。為了不受帕克主流管理理念和流程的干擾，這個內(nèi)部新創(chuàng)企業(yè)距離總部20英里。其設(shè)計(jì)前衛(wèi)新穎，完全具有硅谷科技企業(yè)的風(fēng)格，從事的也是最自由、最尖端的研發(fā)。這個駭客空間已經(jīng)推出了數(shù)項(xiàng)頗有前景的產(chǎn)品，如可以節(jié)省汽油30%-50%的以液壓為動力的交通車和送貨車已經(jīng)得到了聯(lián)邦快遞和UPS的垂青。預(yù)計(jì)從2020年開始，帕克可每年從這款產(chǎn)品中獲利2億美元。另一項(xiàng)非常有前途的創(chuàng)新是動力外骨骼行走器（exoskeleton），用于幫助癱瘓病人直立行走，預(yù)計(jì)在2020年可以產(chǎn)生5億美元的收入。

其八，實(shí)現(xiàn)收放均衡。這是帕克創(chuàng)新理念和管理的一個突出特點(diǎn)。雖然帕克給予自己的研發(fā)人員充分的自由，但它同時嚴(yán)格地跟蹤創(chuàng)新項(xiàng)目的表現(xiàn)和從事這個項(xiàng)目的員工績效。在帕克，一般有1500個左右的研發(fā)項(xiàng)目同時進(jìn)行。為了準(zhǔn)確跟蹤和衡量每一個研發(fā)項(xiàng)目的表現(xiàn)，帕克花費(fèi)3年時間開發(fā)出專門的研發(fā)管理軟件，對每個項(xiàng)目的表現(xiàn)進(jìn)行量化和隨時跟蹤。在這個軟件平臺上，研發(fā)總監(jiān)可以隨時點(diǎn)擊全球142個分部，進(jìn)入它們正在進(jìn)行的所有研發(fā)項(xiàng)目的分析表格中。所有項(xiàng)目的參數(shù)，如風(fēng)險度、市場接受度等都會輸入到一個統(tǒng)計(jì)軟件中，用來預(yù)測今后10年，這項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目對其所屬部門的業(yè)績貢獻(xiàn)額。如果液壓系統(tǒng)部在今后2年會有若干創(chuàng)新推出，但之后沒有什么主要項(xiàng)目在進(jìn)度管道中，帕克的研發(fā)總監(jiān)就會召集其部門負(fù)責(zé)人討論解決方案。或者，如果水源凈化部預(yù)測會在過去若干年有創(chuàng)新突破，但沒有發(fā)生，其研發(fā)負(fù)責(zé)人很可能就會被免職。也就是說，帕克在研發(fā)管理的收放上取得了一種良好的均衡。它在給予研發(fā)人員充分自由的基礎(chǔ)上，通過軟件平臺和統(tǒng)計(jì)模型對所有研發(fā)項(xiàng)目及人員進(jìn)行嚴(yán)格管理并預(yù)警，既保持創(chuàng)新活力也維持其紀(jì)律性，將創(chuàng)意和效率合二為一。

最后，也是最具特色的是帕克以創(chuàng)新者為本的嘗試。為了進(jìn)一步鼓勵創(chuàng)新，帕克正在試驗(yàn)一種嶄新的分配制度，就是讓參與創(chuàng)新的核心員工獲得新產(chǎn)品的收益。也就是說，這些做出重大貢獻(xiàn)的員工可以擁有他們打造出的這些新產(chǎn)品20%的擁有權(quán)或“股權(quán)”。如果項(xiàng)目最終成功，帕克就會收購員工的20%項(xiàng)目股權(quán)。這就意味著，在不遠(yuǎn)的將來，帕克很有可能給它做出突出貢獻(xiàn)的創(chuàng)新人員開出一張數(shù)百萬美金的超大支票。這種激勵機(jī)制將完全顛覆傳統(tǒng)的獎金制，給予創(chuàng)新者極大的創(chuàng)新激情和動力。

從這些舉措來看，已經(jīng)接近百歲的帕克仍然保持著旺盛的生命力。它不斷優(yōu)化自身的經(jīng)營理念和方式，力求與時俱進(jìn)。但無論時代如何變，帕克始終不偏離商業(yè)運(yùn)行的最本真的軌道，那就是以客戶為中心和以創(chuàng)新為本。這也就是它能夠百年長青的秘密所在。

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