自我驅動生長

陳春花

我們都說今年黑天鵝事件很多。希拉里兩次競選總統，你會發現2008年人們的表現和2016年其實完全不一樣。2016年所有人都把她當背景，但是在2008年別人都當她是中心。所以各位認為是黑天鵝事件，我認為不是，我認為最大的問題是在于人變了，我們沒有跟得上。我們大部分還是用自己的角度看這個世界，但是這個世界確實變了。1992年我開始跟蹤中國5家最優秀的企業，其中有一家是華為，做得很好。這些優秀的企業有三點，第一是他們自己會增長，不斷用增長來應對變化。第二就是他們會不斷的變革自己，打敗他的只能是他自己。還有一件事情很重要，就像張黎老師和宋志平董事長所說的那樣，其實遵從市場的規律是非常重要的。

不可持續是無法持續的

我個人20多年的研究跟隨這些優秀的企業，我發現他們最大的優勢就是自我成長，不太受環境的影響。他們真正能做的事情就是自己內在生長的能力非常強，表現在兩個地方，一個是持續不斷地變革轉型，一個就是持續的自我更新。所以很多時候你會看到今天的華為可能跟幾天前的華為不一樣，跟幾年前的華為更不一樣。今天我們看到的很多的企業可能和他5年前、甚至5天前都完全不一樣。這樣的一種自我增長的能力，使他能應對所有的變化，我想這是他們最主要的能夠持續的原因。

我跟隨這個案例20多年當中，我覺得有些東西是很好的。比如說他們一直在強調沒有成功，只有成長。我一直很喜歡這句話，我去華為感受最深的是他們很少跟你說歷史，永遠給你介紹的都是未來。當我們今天可能在討論2016年的事情的時候，他肯定在規劃2026年的事情，這就是他們能夠不斷去做的一件事情。然后在華為當中給我印象特別深的第二句話，他們其實是一個一直用自我批判驅動成長的公司。他們很少說去批評別人或者評價別人，他們基本上都是在評價自己。我接觸到華為很多很多的人，他們不斷的在反思自己。第三點，這個公司最重要的危機意識其實讓我非常驚訝，我們很多時候沒有看到這家公司能夠滿足已有的東西，他們永遠都是在一個最危機的狀態下做出他的選擇，這是這個企業給我印象最深的東西。

我個人在做轉型的時候其實主要是用了稻盛和夫的案例，就是為什么他可以讓日行一年間產出極高的利潤，而且這是他歷史上最高利潤的那年。日行一年利潤的構成超過50%是他內部的降成本，一年降成本超過50%，大家想想這是一個什么樣的自我革命的精神。如果沒有這樣的自我革命和自我挑戰，很難創造這個奇跡。我們談企業，面對這種變化危機，處理這種情況的時候，其實你有一個東西是可以把握的，這個東西是什么，就是你要自我去變革。我一直認為說如果你不能自我否定的話僅僅是理念上的變革。我看非常多的人在談轉型和創新，但是我覺得所有的轉型、創新、變革，如果你不能調整自己的變革，僅僅是理念，你是沒有辦法真正落實的。所以過去3年中我給的主題只有一句話——向自己挑戰。

轉型不能以犧牲盈利為代價

我們來看看整個過程是全部挑戰的，我們從轉型的構成要素上去講，從戰略開始調，調到整個公司的價值重構，調我們短期要盈利。有人跟我說轉型要付出代價，我說轉型不能以犧牲盈利為代價，以犧牲盈利為代價的轉型是理念。我們要調對整個資源的理解，如何開放和理解，我們很多時候不能轉型的原因就是因為任何新的東西在體系內都會死掉，這時候你不能做轉變。什么樣的東西可以支持呢？你在下面5個體系都要改，包括公司整個的知識技能、信息系統、組織平臺、溝通系統、對于公司發展的總體上的思想認識。我覺得做到這些東西，其實就是你自己的核心能力和專長的調整，甚至對于所有的經驗都應該放掉。因為這是一個整體的改變，而且是一個徹底的調整，如果我們不能從這個方向去做，那就不可能調整過來。因此有一個能力的打造過程。

很多人問我轉型用什么評價，我想外部的評價很清楚，就是你的盈利和新任務的增長以及對顧客的肯定。還有一個更重要的評價是內部能力的調整。整體上公司的內部能力，是不是能真正被調整過來，我稱之為5個能力調整的打造。第一個是管理者能不能成為變革的領導者，其實我們很多時候在轉型當中，最大的障礙其實來源于現有的管理者，因為現有的管理者是組織當中，所有的東西都已經即得的部分，至少他擁有即得權利。在這樣的一個體系下如果他不能改變他自己，我們談整個轉型其實是空話。

所以很多時候你就會發現，真正想轉的往往反而是一線員工，而中間的一大塊是不動的。所以如果你真正要談轉型，一定是管理者先改，就必須要成為真正的變革的領導者。然后我們接著下來有一個很重要的要求，怎么去評價人、選擇人、構成人。在整個轉型過程中其實最重要的是選擇對的人，這是我最近講得最多的一句話，不是選能人。他是能夠真正理解你的價值觀，并且保持一致性的，因為轉型有非常多的風險和不確定性，如果在價值觀上猶豫會出問題。然后很重要的是溝通，怎么保證上下統一，這是非常關鍵的。接下來是組織的平臺能不能開放，因為轉型需要加入更多的資源、更多的信息、更多的可能、更多的包容。最后一個就是你的文化。

創新就要敢于試錯

我一直認為中國企業做創新很難的地方就在于，我們在文化上比較怕錯，可是創新很重要的一件事情就是要試錯。所以別人問我互聯網這個時代你覺得如果讓你來描述，你認為最大的特點是什么？我說就是試錯，然后糾正，然后迭代。積極就是互聯網的特點，所以不怕錯，試好就糾正，然后就去迭代它，這個機會才會是你的。這個試錯的過程需要你授權、激發跟激活，這是我們在整個轉型當中做的事情，把整個能力模型全部調了過來。如果不是向自我否定的過程做轉型，那一定僅僅是理念。

我想在今天，大家都會說是不確定的，但是我認為有一個東西是確定的。那個確定的就是你自己，我的確承認不確定的是環境，但是我更承認一句話，確定的是你自己。我個人認為在所有的變革當中，唯一能夠可控的元素和唯一你有信心把握的元素只有你自己。

我有一個判斷，就是所有的商業和行業一定會被重新定義和重構。這個是我看來給企業機會更大的一個部分。我們今天看零售不會是零售，我們叫新零售，電子行業叫數字產品，今天的教育不是普通的教育，稱之為深度學習。我們今天看任何一個行業，包括之前的農業，我們其實也不怎么講它是農業，我們把它叫做新興農業。今天再看水泥，可能我們也不是按原來的意義，我們看玻璃也不是原來意義的玻璃。某種意義上來講技術在所有行業當中其實都推動了進步，所以我的概念里面是沒有傳統的。每一個行業，每一個商業的定義都是被重新定義的，價值都是被重新解構的，這是2017年非常有意思的機會。

創造趨勢和價值結構

最后一個在2017年我覺得共生模式改變市場格局會速度更快，除了滴滴之外還有更多的共生模式的出現。今天最好的零售反而是線下，是我們認為被線上沖擊最大的行業，因為他們是一個真正的共生模式，幾萬家供應商完全組合在一個平臺里面，為所有的顧客創造價值。2017年在我看來，如果從經營看機會，這三點是更有機會的。因此得出我自己對2017年的關鍵詞。

第一個關鍵詞就是我們應該跟顧客去創造趨勢，而不是去預測趨勢。在我看來今天趨勢是沒有辦法預測的。我們在宏觀上是可以的，可是在微觀上很難。像我之前講的最多的話題叫不確定性。你會發現這個趨勢是很難預測的。但是有一點你可以做到，叫自創趨勢。我一直強調一個觀點創造未來比預測未來更重要。我們可以在多維共同的創造。

第二個關鍵詞稱之為價值結構，我們在今天來講不僅僅要提供產品和服務，最重要的是你要跟大家構建一個價值架構，你在這個架構當中我相信是沒有問題的。我們國發院的國家發展論壇就是在構建一個大的價值結構，讓我們所有的人在這個地方能分享、成長和思考。最后一個真的是要靠整個組織的力量，你們都知道2015年我最重要的一本書叫做《激活個體》，我最近寫的書叫《激活組織》，我希望能比較早的把它推出來。是因為我認為組織是能夠給大家賦能，不斷的引進跟裂變。如果在這樣的組織體系下，每個人的成長會更快的。這是我對2017年關鍵詞的理解。