建設一所無邊界的企業大學

陳文君

2015年，剛剛完成重組的國家電力投資集團公司（以下簡稱“國家電投”），首先完成了金融平臺的整合，緊接著就整合了教育培訓平臺，確立了“一校兩院”的戰略格局。領導力學院（黨校）在北京，主要負責領導人員的培訓，原先的高培中心（黨校）就轉型為人才學院，主要負責集團公司專業和技能人才的培養。

據馬驍介紹，在編制學院的發展規劃時，人才學院重點考慮了三件事情：一是戰略目標、方向要同集團公司對人才學院的定位相匹配；二是體制機制調整，提高前端業務部門的專業性，并對中端（教學支持部門）、后端（服務保障部門）資源進一步優化整合，強化對前端業務部門的支撐；三是加強自身人才隊伍建設，制訂一系列配套機制與措施。

“人才學院是國家電投人學習成長的‘人才家園?！瘪R驍強調，“以‘企業即大學為目標，最終建成一所帶有強烈國家電投特質的無邊界的企業大學?！?/p>

在轉型中持續發展

《培訓》：在集團公司重組后，人才學院如何界定自身的職能定位以及運作管理方式？

馬驍：關于學院的職能定位，集團公司重組文件為我們指明了一個基本方向，我們將其進一步明確為集團戰略與文化傳播陣地、專業和技能人才開發中心、知識管理與共享平臺、技術交流與輸出基地。人才學院的主要業務很明確，即培養專業人才和技能人才，按照“分類、梯次、按需”的原則來設計與實施培訓，并重點突出了核電板塊。在集團公司重組的大背景下，戰略宣貫、文化融合、企業核心價值觀的塑造是學院貫穿始終的工作。

作為一所轉型發展中的企業大學，我們的目標是建設成為國內乃至國際一流的企業大學。為了尋找價值坐標、做好價值貢獻，學院提出了“333”的目標任務：在組織層面，學院要發揮戰略推動、能力提升和精神傳播的作用；在員工層面，要通過教育培訓，提高初級人員的忠誠度、中層人員的執行度以及高層人員的貢獻度；在自身建設方面，我們要努力打造培訓服務、知識管理以及文化融合三個平臺。

《培訓》：人才學院在重組后實現體系優化升級，建立起了“1+5”管理體系，當初您在設想這個體系時，遵循著什么樣的設計思路？

馬驍：我認為學院內部可以分為三類人才：一類人才是專業帶頭人，即教研人員；二類人才是教學實施者，即教學人員；三類人才是業務保障者，即管理人員，包括我和領導班子在內。管理者提出的思路和想法，要靠一類、二類人才去闡釋和落地；一類、二類人才作用的發揮，要靠管理者去保障和推動，這也是我們部門設置前、中、后端的一個基本考慮。

“1+5”體系是由我最初提出設想，由團隊共同完善的。所謂“5” 就是專業化的項目體系、梯次化的課程體系、品牌化的師資體系、集約化的保障體系和標準化的質量體系，五個小體系各自運轉、協同作用，就構成了一個大的以PEM為核心的科學化的管理體系?！?+5”管理體系應是學院的管理總綱和運行機制，是以“戰略、現代、服務”為宗旨的管理創新，應該覆蓋到學院方方面面的工作，做到全覆蓋、無盲區。

貼近集團戰略培養人才

《培訓》：人才學院在對接戰略、推動業務實施方面，是如何發揮作用的？

馬驍：經過全院上下的醞釀、研討，確立了“兩個在哪里”的指導思想。集團公司黨組的要求在哪里，我們的工作方向就在哪里；集團公司的工作重點在哪里，我們的教育培訓工作就應該延伸和覆蓋到哪里。我們也確立了“四個結合”的工作原則，即與集團公司黨組的決策部署相結合、與總部職能部門和兄弟單位業務開展的實際需要相結合、與員工職業生涯發展的實際需要相結合、與學院轉型發展階段的現實情況相結合。同時，我們也確立了學院未來一段時期的工作主線：創新、奮斗、轉型、突破。

在對接戰略、推動業務方面，學院所有的項目都聚焦于集團關切。除了集團總部、各兄弟單位年度培訓計劃外，學院研究制定了四條培訓業務主線：一是集團“四力”重點人才工程（核電力、國際力、科技力、運行力），二是集團“七大新生動能”（核電、新能源、綜合智慧能源、國際業務、金融、節能環保、電站服務業），三是五大中長期宣貫主題（企業文化、安全質量、法治央企、創新戰略、國際化戰略），四是員工職業認證和發展體系建設。今年，學院高質量地承辦了南非民用核能培訓項目，對集團海外業務的拓展產生了積極的影響。未來我們還會在集團指導下，積極地承辦土耳其、保加利亞等核電國際化培訓項目，為推動國際化項目落地貢獻人才學院的力量。

《培訓》：圍繞集團的戰略方向，人才學院在實施培訓過程中實現了哪些創新？

馬驍：習總書記說：“不創新要落后，創新慢了也要落后?！边@句話有很強的現實意義。人才學院正努力站在理論和實踐的前沿，在創新時突出三個詞。一是戰略，創新要符合戰略方向，有價值貢獻，不能標新立異，為創新而創新；二是現代，創新的結果，一定是發展的、現代的；三是服務，作為一個保障型、支撐性的專業平臺，服務是學院的根本，創新的最終目的是為了提供更高品質的專業服務。創新從性質上來說，也分為三種。從0到1，原創性、垂直型創新；從1到N，復制性、水平型創新；還有從1到1+、從N到N+，改良性、完善型創新。人才學院提倡全員、全流程、全要素創新，每個部門、崗位、員工都是創新的主體。

我們的培訓創新有大有小。首先，體制創新，比如學院采用了“領導班子、常設委員會、職能部門”三聯動的組織體系，釋放了協同增值的效應；其次，機制創新，我們靈活采用項目制的方式，舉全院之力支持集團重點項目；再次，模式創新，我們大力開發遠程和移動學習平臺；最后，我們始終強調培訓的“標準”和“體系”建設，把標準視作生命線，強調要把集團的管理、技術、崗位等各類標準轉化成為培訓標準，把體系視作支撐線，強調要上下貫通、左右融通、系統性地開展相關工作。

《培訓》：為了更好地推動集團戰略落地，人才學院啟動了哪些創新舉措，來激勵學院內部專業人才隊伍發展？

馬驍：項目體系的專業化、課程體系的梯次化、師資體系的品牌化可以說是學院核心能力的主要構成，也是學院專業隊伍發展的方向所在。學院始終非常重視專業力量的培育，確立了“以奮斗者為本，讓奮斗者上前”的導向，大力開展管理與專業技術序列的“雙通道”建設，推動現有專業人員更好地為集團戰略落地服務。

管理序列分為職能管理和培訓管理，專業技術序列分為培訓師和教練員，形成“兩大四小”的員工職業發展框架。學院對專業技術崗位的把關，無論是準入還是管理都很嚴格，學院目前只評選出高級培訓師、培訓師和教練員各一名，每年對專業技術崗位進行專業評審。學院也積極推進學院、部門兩個層面學習的常態化，積極推進全崗位IDP研發工作，選派優秀骨干到總部或兄弟單位掛職鍛煉。我們也計劃設置年度“最佳項目”“最佳課程”“最佳講師”和“最佳班主任”等專業獎項，更好地發揮學院現有專業人員的作用。

全員培訓 終身學習

《培訓》：您認為國家電投最為突出的學習文化與教育培訓理念有哪些？

馬驍：集團公司黨組高度重視，對教育培訓版塊進行了持續性的高投入，讓學院的軟、硬件條件和校園環境得以不斷改善。集團公司重組以后，進行了文化重塑，形成了“和文化”?！昂汀痹从谌伺c自然天人“合”一的文化傳承，源于企業重組的價值整“合”，源于公司以“核”電為特色、以綜“合”能源為特征的企業屬性，源于公司注重“合”作、追求“和”諧的精神特質。人才學院在集團“和文化”框架下，努力打造與之相應的學習體系。

“全員培訓、終身學習”，是國家電投的學習理念，這也是企業發展的必然需要。集團公司的戰略是“創新型、現代化和國際化”，系統14萬干部與員工都面臨素質、能力、業績持續提升和改善的迫切要求，學院充分發揮人才培養主基地的作用，積極打造人才開發的集約統籌平臺，以資源融通的特色基地平臺、員工學習的遠程移動平臺為兩大推手，努力實現教育培訓工作“兩覆蓋、雙貫穿”的目標。

《培訓》：您對于人才學院的未來規劃擁有很多設想，能否為我們描繪一下未來人才學院的圖景？

馬驍：我們明年的工作思路是“一體、兩面、四點、四線”?！耙惑w”就是學院的總體規劃，“兩面”就是“1+5”管理體系建設方案和深化改革推動發展實施方案，希望形成“一體兩翼”的工作格局；“四點、四線”是具體項目和業務條線，這些就構成了學院明年工作的整體。

未來，我們希望建設一個以智慧校園、人文校園、國際校園為特色的，帶有國家電投鮮明特征的無邊界的企業大學。“智慧校園”體現在培訓方法、技術和設施設備上，體現在信息集成和服務保障上，要應用物聯網、大數據、云計算等先進技術，把學院打造成為“綜合智慧示范基地”；“人文校園”，即學院要承擔自己的使命，將企業核心價值觀的塑造貫穿培訓工作始終，加強文化融合，除了建設“人才家園”，還應打造集團公司的“精神家園”和“企業文化示范基地”；“國際校園”，就是要走向國際，在集團公司致力于發展成為跨國經營公司的背景下，學院要致力于國際化培訓項目的開展和國際化人才的培養，打造“國際化示范基地”。

到“十三五”末，學院希望能夠建設成為“理念先進、模式創新、標準引領、價值彰顯”的國內一流企業大學。在此基礎上，學院將繼續推進“產品、資源、平臺”一流，努力實現“理念、標準、方法”引領，努力打造“管理、能力、品質”卓越，到2030年左右努力成長為國際一流企業大學。

發展之路任重道遠。學院的發展是每一個學院人都應承擔的責任，不在于崗位高低、能力大小，而在于努力奮斗、創造價值。人才學院的每一位干部員工，將在集團公司黨組的正確領導下，以“學院因我更精彩”的使命自覺，只爭朝夕、奮發有為，為打造國家電投的職業教育培訓品牌，構建人才開發的國家電投模式，建設國內國際一流企業大學而勇往直前、燃燒自己。