精益視角下的央企“瘦身健體”策略

姜雨英

2016年5月18日，李克強總理在國務院常務會議上為央企“瘦身健體”列出時間表。

“瘦身健體”時間表宏觀上要求：1.在兩年內壓減中央企業10%左右的鋼鐵煤炭現有產能；2.用3年時間通過債務重組、兼并重組、關閉撤銷、破產重整、破產清算等方式，處置央企子公司中的345戶大中型“僵尸企業”；3.力爭在3年內使多數企業管理層級由目前的5～9層減至3～4層以下、法人單位減少20%左右。

除此之外還對企業經營提出了更為具體的方向和目標：1.強化成本管控；2.縮減庫存規模；3.2016、2017年兩年使虧損資子企業虧損額下降30%，虧損面縮減30%；4.力爭實現降本增效1 000億元以上。

如何完成任務清單中具體的

方向和目標？

一方面，央企應該完全拋棄“等、靠、要”的依賴思想，主動謀出路，促發展。另一方面，在這一過程中，實施精益管理無疑是央企在此輪改革中能否完成這些具體方向和目標，取得實際成效的關鍵。

為此，2016年6月7日，國務院國資委在中國國電河北衡豐發電有限責任公司召開中央企業精益管理文化現場交流會，交流推廣中央企業精益管理文化的經驗和做法。原國資委宣傳局局長盧衛東在講話中強調，全面推進精益管理，培育精益管理文化，是推進管理創新，向管理要效益、要方法、要提升的重要舉措，也是中央企業提質增效的治本之策。對轉變企業發展方式，提高企業發展質量和效益具有十分重要的現實意義。

央企的經營現狀

每年的中國企業500強名單中，大多數為央企，通過分析500強名單企業，可對央企的經營現狀窺見一斑。

2014年中國企業500強的收入利潤率僅為4.24%，連續3年呈下降趨勢，大型企業的利潤增長速度落后于營業收入和資產的增長速度。2015年中國企業500強的資產利潤率只有1.3%，連續4年呈下降趨勢。以中糧集團下屬的中國糧油為例，企業總資產2009年為360億港元，2014年為785億港元，五年時間總資產翻了一倍多，營業收入也翻了不止一番，但是年度凈利潤卻從2009年的19.5億港元一路下跌，直到2014年虧損7億多港元，凈資產回報率也由兩位數跌到負數。國家統計局的數據顯示，近年來央企的資產回報率與民營企業的資產回報率差距進一步拉大。

如何通過精益管理

實現“瘦身健體”？

通過精益供應鏈管理實現瘦身。央企的供應鏈普遍龐大臃腫，主要表現在產品品類全，管理層級多，資產規模大。在產品開發方面，央企普遍追求大而全，總想著“多子多福”，“東方不亮西方亮”，產品線復雜而需求管理薄弱從而喪失了規模效益。在管理層級方面，很多企業“子孫滿堂”，子公司、孫公司……子子孫孫好幾代。層級多，環節多，管理流程繁雜，效率低下；計劃薄弱，庫存高、浪費多，造成成本高企，利潤薄弱。

央企對供應商的管理能力低，管控力度薄弱，解決途徑往往是通過投資建廠、并購整合把本應可以輕資產運營的外部供應鏈變為內部供應鏈，試圖“加強”供應鏈管理，從而造成資產規模大，投資回報低。

針對央企在供應鏈方面存在的三方面問題，不妨從以下三方面進行改善：

在產品開發方面：企業應正確區別產品的差異化與復雜度。比如，有的產品僅僅是一個緊固件的規格或形狀的差別，但性能上并沒有任何差異，從而開發出很多種品類。但往往又會出現所謂的差異化產品又不是市場真正需求的，而是企業認為客戶應該需要而通過產品設計強加給客戶的。企業應該做的是管理好客戶的需求，當然這里所說的管理好客戶需求不是簡單地跟客戶說不或拒絕客戶的需求意見，而是引導客戶，給客戶更好的選擇。原因是很多時候客戶表面上想要的并不是內心實際真正所需求的。在管理好客戶需求的基礎上，產品設計采取模塊化、通用化、標準化，降低產品的復雜度以及由此造成的生產復雜度提高。

對產品進行P-Q（產品-需求）分析，保留市場需求旺盛、對企業盈利貢獻大的產品，剔除小眾產品和對企業盈利貢獻不大甚至沒有貢獻的產品，從而實現產品簡化，產品線收縮。比如，某大型日化企業原有產品為洗衣粉、洗潔精、洗衣皂、洗衣液和消毒殺菌產品。通過P-Q分析，洗衣粉、洗潔精、洗衣皂、洗衣液大約占銷售量的91%（金額的87%），則可以選擇保留洗衣粉、洗潔精、洗衣皂、洗衣液，剔除消毒殺菌產品。

在生產環節，企業通過改善原有的供應鏈計劃，平衡市場需求與內部供應，從而降低庫存。通過下文所述的價值流分析降低周轉庫存，通過對信息不對稱、執行不到位等因素的控制降低安全庫存，通過改善市場預測和生產計劃降低庫存，三類庫存的共同發力可以有效減少總庫存，降低庫存的資金占用，釋放現金流。

在供應商管理方面，拋棄原有的投資建廠、并購整合的思路，改變有采購職能沒有供應商管理的現狀，提高供應商管理的能力和水平，甩掉投資建廠、并購整合帶來的包袱，“輕”資產規模“重”資產回報率。

通過價值流分析和改善實現健體。價值流是指從原材料轉變為成品，并給它賦予價值的全部活動。包括從供應商處購買的原材料到達企業，企業對其進行加工后轉變為成品再交付客戶的全過程。企業內以及企業與供應商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應鏈成員間的溝通，物料的運輸，生產計劃的制訂和安排以及從原材料到產品的物質轉換過程等。

如何對價值流進行分析和改善？

實現價值的連續流動性。連續流動性是指價值流在供應鏈上連續不斷地進行，企業只在合適的時間，按合適的數量生產所需要的產品。價值流管理是把企業生產與客戶需求或庫存管理相結合，采取拉動式生產。

企業確定生產需求后，就要從原材料供應到制造成品等環節進行一系列連續精確的價值流動，按照事先確定的生產節拍，各環節都應實現最理想的連續流動，確保上游的作業絕不會生產出比下游作業所需要的更多的產品，并且使這種流動長期地保持下去，在企業內部形成永不間斷的價值流動系統。

企業要實現理想的價值流動，就要將各項作業從結構上改造成若干個包含若干項增值作業的生產單元，在一個生產單元內，設備和人力按照加工的順序來進行安排，包括為完成一件產品或一道主要生產工序所必需的全部作業。然后，在一個價值流動內平均地分配工作要素，以滿足生產節拍的要求，實現均衡生產。

企業生產實現連續流動之后，便可縮短訂貨提前期，大幅度降低在制品庫存，能盡早地發現并解決問題，使企業生產計劃有條不紊，持續不斷地進行。因此，在價值流管理中，首先應保證生產作業的連續流動性。

對價值流進行分析和改善。實現精益生產管理，最基本的一條就是減少和消除浪費。而在企業的生產經營活動中，要減少和消除浪費，就必須判別企業生產中的兩個基本構成：增值和非增值活動。統計研究發現，企業生產活動中，增值活動約占企業生產和經營活動的5%，必要但非增值活動約占60%，其余35%為非增值也不必要活動即浪費。價值流管理就是通過繪制價值流圖，進行價值流圖分析來發現并減少和消除浪費、降低成本。

對價值流進行分析的工具就是價值流圖。價值流圖可以從頭到尾描繪每一個工序狀態、工序間的物流、信息流和價值流的當前狀態。找出需要改善的地方后，再描繪一個未來狀態圖，以顯示價值流改善的方向和結果。對“當前狀態圖”進行分析就是對運作過程中的現狀進行分析，從顧客一端開始，首先了解顧客的需求情況和節拍，然后研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準備、加工、庫存、物料的搬運方法等，記錄對應的時間，了解和分析物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據分析情況來判別和確定出浪費所在及其原因，為減少和消除浪費及持續改善提供目標。最后根據企業的實際情況，設計出新的價值流程，為未來的運作指明方向。

實現標準化作業。為了能夠在生產過程中的價值流內部實現連續流動，工人按生產節拍生產出產品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期時間，就必須把每一項工作按生產節拍以一定的標準確定下來，使每個人都能以同樣的方式去做同樣的工作，這樣就產生了標準化作業。標準化作業是指已取得了一致意見的一套工作規程，它確定了每一項生產或裝配過程中的最佳方法和操作順序，是企業最佳的工作流程、最佳的人員培訓、最佳的工作方法。標準化工作滲透在企業生產和管理過程中的每一個環節，需要所有的人都來參與，以實現最大化的減少和消除浪費。

在實施標準化過程中，要遵循三個指導原則：一是與操作人員一起努力，共同確定效率最高的工作方法，并確保對此達成一致意見。二是利用標準化工作組合表來理解過程周期時間與生產節拍之間的關系。它顯示了一個過程中物料和人員的工作流程，說明了每一項作業中每個工序的準確時間。三是遵守生產節拍，這是標準化工作的一個關鍵計量指標，當生產節拍縮短時，應對各項工作進行合理化改進，必要時可增加作業人員。當生產節拍加長時，可給生產過程分配較少的人員。實施標準化工作能夠最大限度地發揮人力和機器的效用，與此同時還能確保安全的工作條件。

只要從價值流的這三個方而去理解和實施價值流活動，就能達到減少和消除浪費，降低成本，優化資源配置，提高運營管理水平的目的。

如何保證精益管理成功推行？

轉變思想。精益管理的思想和理念與傳統的企業經營管理的理念在很多地方存在較大的差異甚至是完全相反，比如小批量與大批量，拉動式生產與推動式生產，管理會計與財務會計等。企業推行精益管理首先意味著管理方式的變革，打破傳統的思想和認識是首當其沖的任務。在推行過程中“不會干”和“不愿干”也存在著本質性的差別。“不會干”是能力問題，可以通過引入咨詢顧問來輔導。“不愿干”則是態度問題，正如“你永遠叫不醒一個裝睡的人”一樣，如果不能轉變思想則在開始就意味著注定失敗。

領導重視。思想轉變之后，精益管理的推行不能只停留在思想意識層面，還要腳踏實地去實施。最高領導的重視尤為重要。這里所說的重視不是指領導單單開會要求一下，然后就把任務分配到下面去就可以了。領導必須身先士卒，率先垂范去踐行精益理念和思想，要親自到一線去，不一定非得親自進行改善課題，但要充當教練角色，培養和輔導下屬及團隊。領導的參與不僅是高層決心的直觀體現，還將從很大程度上鼓勵積極主動的員工，鞭策猶豫不決、觀望不前的員工，是營造良好氛圍的重要途徑之一。如若不然，將很難取得實實在在的效果。

造物先育人。企業的發展，人是第一要素，尤其是各級管理人員。人才培養的脫節必然會造成戰略不落地、轉型不成功、流程制度執行不徹底等一系列阻礙企業發展甚至威脅企業生存的問題和障礙。因此，在推行精益管理的過程中，人才培養顯得尤為重要，人的思想轉變了，意識提高了，技能改善了，遇到的困難和障礙自然也會迎刃而解。

大處著眼，小處著手。精益管理的推行是一個系統工程，只有系統推行才能獲得系統性提升，因此在推行伊始要進行系統性的分析和規劃。但系統是靠點來支撐的，沒有點線面的組合也無法成為系統，因此要在系統的框架下進行點的改善，形成由點連線，由線組面，形成單點突破，全面開花的局面。

全員參與。實現精益管理變革和推行精益管理不能靠一個人或者是一部分人。“眾人拾柴火焰高”，精益管理的推行也一樣提倡全員參與。鼓勵每一位員工發現問題、提出問題，并倡導員工自主分析問題，自主實施改善方案，進而解決問題，固化流程和方法。通過平臺設計，鼓勵人人參與并長期堅持下去，有助于構建良好的改善氛圍，并最終形成企業精益文化的一部分。

持續改善。精益求精，不斷改善。精益的工具和應用的技巧并不是實現企業精益轉型的關鍵，關鍵是如何持續成功地實施這些工具。而要實現這個目標，必須在企業內部建立起持續改善的企業文化。這種持續改善的文化也是企業精益文化的一個重要組成部分。文化的改變是一個漸變的過程，只有堅持不懈地去踐行精益的理念，在日常的改善中一步一個腳印，不斷地在現場發現問題，解決問題。每天一點小進步，在持續的PDCA循環中不斷進步。并在此過程中改變員工的行為習慣，從而改變員工的思維，最后才能逐漸形成精益的文化。

制度保障措施。為了保證精益管理順利推行以及推行過程中的成效沉淀固化下來，一定要有全面的制度保障措施，從制度、流程、獎懲機制等各方面加以引導、約束和鞭策。隨著精益管理的推行階段不同，這些保障措施也要適時加以修訂和完善，形成閉環，以保證推動的持續性，防止已見成效的改善措施在后續執行階段走樣或倒退。

近年來，一些央企在精益管理方面努力探索實踐，通過構建以精益思維為導向的精益文化，提升精益管理的執行力，引領企業不斷創新，取得了明顯成效。比如，國電河北衡豐公司、中國石油華北油田、國投電力靖遠第二發電有限公司、中國石化鎮海煉化分公司、中車戚墅堰機車有限公司等。

但是也有很多實際的困難和障礙擺在面前。實施精益管理是以思想意識的轉變為前提；是腳踏實地，以不斷實踐和持續改善為支撐的管理變革。需要摒棄急功近利、浮躁盲動，要持之以恒。

總之，精益之路艱難而漫長！

（作者系和君集團業務合伙人、和君精益管理研究中心研究員）

（責任編輯：陳海峰）