改變行為習慣的三個原則

劉永中

培訓轉化率低是全世界公認的頑疾。詹姆斯·柯克帕特里克（James Kirkpatrick）博士在紀念柯氏四級評估模型提出50周年的文章中曾總結道：全世界對于四級評估的定量分析發(fā)現(xiàn)，一級評估（反應層面）與二級評估（知識習得層面）、三級評估（行為改變層面）與四級評估（績效層面）之間分別都有明顯的正相關關系，但二級評估和三級評估之間卻沒有。

這是什么意思呢？就是“知道不等于做到”，二級評估的結果再好，知識掌握得再多，學員也不一定會有行為上的改變，沒有行為改變自然就不會有績效的提升。

在企業(yè)中，任何管理行為和培訓行為的終極目的一定是希望引發(fā)行為改變和績效提升，而不是知識的累加。所以，我們要思考：當知識不再稀缺時，促使成年人改變的要素是什么？

70多年前著名心理學家?guī)鞝柼亍だ諟兀↘urt Lewin）的“改變飲食習慣實驗” （見副欄）可以帶給我們一些啟示。通過實驗，勒溫提出了參與改變理論，開創(chuàng)了群體動力學，其主要觀點是：個體態(tài)度的改變依賴于其參與群體活動的方式，通過團體來改變個體的行為效果更好。群體動力學構成了行動學習的理論基礎，由此延伸出相應的實踐和研究。美國培訓認證協(xié)會（AACTP）分析大量行動學習項目的實踐成果，通過大數(shù)據(jù)研究，得出成年人改變行為習慣的三大要素：參與、氛圍、重復。

在“參與”中

埋下積極執(zhí)行的種子

在行動學習項目中，我們常常用到一種叫做“團隊共創(chuàng)”的技術，就是讓大家以卡片的方式進行頭腦風暴，每個人就一個課題提出自己的方法，從發(fā)散到聚焦，最后達成共識，并總結出一個叫“靶心圖”的成果圖。這個成果有時候會非常有創(chuàng)意，超乎大家的想象，但更多的時候，它也沒有太多的新意。

這個時候，有的項目發(fā)起人（一般為公司的高管）就會忍不住問我：為什么我們要花那么多時間討論？早知道是這樣的結果，我直接告訴他們不就行了。我會反問：一流的主意、三流的執(zhí)行，和三流的主意、一流的執(zhí)行，哪一個最后的效果可能更好？高管一般都會回答：后者。因為再好的主意都會遇到障礙，這個時候執(zhí)行者第一反應是等著出主意的領導繼續(xù)出新的主意，“等靠要”的作風就是這么來的。如果是員工自己參與形成的共識，即使不那么完美，遇到障礙時，他們也一定會第一時間自己找方法。積極主動的種子，其實是在參與決策中埋下的。

現(xiàn)代管理學要求我們，要從傳統(tǒng)型管理者走向現(xiàn)代型領導者，但強大的慣性總是讓我們更關注效率，喜歡快速地給命令（見圖表）。而從傳統(tǒng)型管理者通往現(xiàn)代型領導者的必經(jīng)之門就是“讓員工多參與”，行動學習的關鍵就是“參與”。

“我們說得愈少，所能傳授的東西反而愈多。”這是ATD資深培訓師羅伯特·派克（Robert Parker）給培訓師的十大建議中的第一個建議。他還舉例說：“如果我要教‘需求評估這門課，我不需要滔滔不絕地講授需求評估的十種方法，更好的做法是把知識點寫在講義里，然后聚焦在那些跟學員切身相關的領域中，讓他們自己通過實踐來體會。”

利用“氛圍”改變個體行為

20世紀90年代，當其他企業(yè)都在抓業(yè)務的時候，華為卻大張旗鼓地抓企業(yè)文化建設，制訂企業(yè)內部“憲法”。當時，任正非說到，氛圍是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成龐大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規(guī)模的范圍內，共同推動企業(yè)進步。這個導向性的氛圍就是“華為基本法”。

人們都愿意待在自己的舒適區(qū)，而改變就是要走出舒適區(qū)。所以，行動學習項目一定要設定挑戰(zhàn)性目標，讓每個參與者在過程中都做出承諾。這個時候，有人是主動的，也有很多人是被動的，但只要項目發(fā)起人強力支持，促動師引導團隊按照行動學習的流程堅持4～12個月，這個團隊一定會有很大的改變，甚至是脫胎換骨的變化。

無論是訓練領導，還是改變飲食習慣，通過團體來改變個體的行為，其效果遠比直接去改變個體更好。因為對團隊中的個人來說，團體決定比單獨做出的決定有更為持久的影響。

通過“重復”形成新的習慣

從事培訓行業(yè)近20年，每到年底，客戶常常會問：“明年有什么新課程嗎？”培訓公司年年要開發(fā)新課程，且樂于向客戶推介新課程。但客戶真的需要這么多新課程嗎？

2004年，寶潔公司大中國區(qū)培訓負責人加入眾行公司，成為我的合伙人。他跟我分享了寶潔培訓人都會講的一個故事，這個故事給了我很大的啟發(fā)。

故事是這樣的：老張從市場上買了一只笨鸚鵡，只會說兩個字“誰呀”，無論他怎么教，鸚鵡都不會說別的。一天，老張去上班了，有人敲門，聽到屋里傳出“誰呀”的聲音，那人回答“修水管的”。屋里還是在問“誰呀”，那人很“軸”，繼續(xù)回答“修水管的”。于是一問一答就沒完沒了。老張下班回到家，發(fā)現(xiàn)家門口有個人累癱在地，于是問“誰呀”，屋里傳來鸚鵡的聲音“修水管的”。鸚鵡終于學會了第二句話，靠的是重復的力量。

據(jù)我所知，寶潔的培訓體系很強大，但寶潔的課程并不多，課程的目的不僅是傳授知識，更重要的是要形成良好的習慣。同樣，微軟公司的“七個好習慣”內訓課每兩年全球輪訓一次，不怕重復；稻盛和夫的“六項精進”課程要每天在微信群里打卡，溫習重復。

培訓從業(yè)者應該反思：我們每年給企業(yè)員工安排的課程，會不會太多了？我們總是不斷地找尋新課程，可是以前上過的課，學員真的消化了嗎？

羅伯特·派克（Robert Parker）給培訓師的十大建議中的第四個建議就是：重溫是關鍵。行動學習項目的基本流程設置也是至少每個月要復盤一次。

踐行參與、氛圍、重復這三個原則，培訓可以創(chuàng)造新的活力。

副欄 改變飲食習慣實驗

第二次世界大戰(zhàn)期間，由于食品短缺，美國政府號召家庭主婦用動物的內臟做菜，而歐美國家的人一般都非常不喜歡用動物內臟做菜。勒溫以此為主題，對美國的家庭主婦進行飲食改變實驗，其方法是把試驗者分成兩組，一組為控制組，一組為實驗組。對控制組采取演講的方式，親自講解動物內臟的營養(yǎng)價值、烹調方法、口味等，要求大家改變對動物內臟的態(tài)度，并且贈送每人一份烹調內臟的食譜。對實驗組則要求她們共同探討用動物內臟做菜的營養(yǎng)價值、烹調方法和口味等，分析使用動物內臟做菜可能遇到的困難，如丈夫不喜歡吃、清潔問題等，最后由營養(yǎng)學家指導每個人親自實驗烹調。后續(xù)的跟蹤調查發(fā)現(xiàn)，兩組都有人改變了習慣，但用動物內臟做菜的人員比例，控制組是3%，實驗組是32%。