校長管理中的以人為本策略
——談話用人協調

鄒從平

校長管理中的以人為本策略
——談話用人協調

鄒從平

學校管理是一種人的管理，無論是教學質量、師生紀律、校園財產等，歸根結底都還是要在人的管理中獲得效率，因此，能否以人為本，在自己的管理工作中理解、尊重、關心和愛護那些為學校效力的教職員工，是學校管理能出成效的關鍵。隨著社會的開放，人們的價值觀也日益多元，不同的教師會有不同的追求：剛出校門的年輕人希望能有更多機會學習，全力以赴搞好教學；中年教師精力充沛、經驗豐富，希望能有一個寬松而公平的環境，讓他們發揮所長；年過五十歲臨近退休的老教師，希望能夠減輕一些工作量，專心做好一項工作……如何解決這一個個問題，我想，以人為本地根據各個年齡段的教師心理特點，進行相應的談話、用人和協調等工作，就能最大限度地滿足大家的愿望。教師教育學生要從學生的心理出發，教師的管理工作何嘗不是如此？

一、談話溝通必須誠懇

談話是管理中的一種常用方法，與將要重用為中層領導、年級組長、教研組長的教師談，與對學校重大決定心存不解的教師談，與對學校工作提出建設性意見的教師談……不管哪一種目的的溝通，都是為了增強以校長為中心的學校凝聚力，為了使教師能夠在工作崗位上發揮最大效能，而高中教師又是一個小知識分子群體，他們通常都有較強的語言信息敏感性，也有較強的思維條理性與系統性，因此，當我與他們交流時，總會想起自己做普通教師時的心態，以此提醒自己，注意談話的分寸，注意顧及教師的情感和情緒。與不同教師進行溝通前，我會作一個簡單的功課，即特意了解一下該教師的經歷和特點，寫下大致的談話提綱，以便交流時能夠在保證大方向的前提下，做到情感和表達上都理解和體諒對方，也能在有限的時間內雙方共同協商達成一致。

有一次，一位兩年前剛從中層干部崗位上辭職的中年教師，因為不認同學校績效考核方案中傾向于中層領導的部分，堅持不簽字，于是我決定找她談談，同時還有一個原因就是，這兩年她的心態不太好，常帶有抵觸心理。談話前我整理一下關于她的資料，通過許多表象，嘗試梳理了一下她抵觸心理形成的原因，當然，更準備在交流時印證。談話時我想讓她先說說自己的想法，她只是簡單地說“要公平，在學校工作什么崗位都有自己的累，領導更應作表率，不應該偏向中層。”我知道她是一個能力強、自尊心更強的人，于是，首先挑了她既往工作中的亮點表示佩服和尊敬，接著，就落到實地與她探討中層領導工作與其他工作的累的比較，從她辭職的理由（身體不好）及其原因開始聊，表示理解當時她的心情，也跟她說明了當時有些事情難以只順個人想法去做的理由，甚至有些不便說出來的難處，我都很誠懇地與她交了心，做過中層領導的她自然能夠理解，而后我又進一步表示：對她的一些意見，我也認為合情合理，周一會將這些提交行政會討論，并承諾及時將過程和結果反饋給她，最后她愉快地簽了字，我們也解開了心結，而我也真誠地對她說：“這次談話讓我們互相有了進一步的了解，以后有什么關于學校的事，希望你能跟我多交流，我這次找你不僅僅是簽字的問題（當然這也是個問題），而是早就想聊聊了，找這個機會是有點晚了。”

二、用人盡才先知長短

學校是一個人才濟濟的地方，也是一個無處不需要人才的地方，面對一眾麾下教師，怎樣才能將他們安置在適合的崗位上呢？首先需要校長知人長短，即了解各位教師的基本情況和特長愛好，最重要的是要聽取他們自己的心聲，側面的了解或許比較客觀，但他自己的想法才能最終確定意愿；其次才能談到用人盡才，安排人才到適合他們能力和意愿的崗位上，讓每一個崗位都有愿意主動想辦法化解未知困難的能人把關，就能夠為校長節省大量的時間與精力，用到學校的整體構思上。而且，校長如能知人善任，并借此形成科學的公平競爭制度，不僅可以使各崗位人員能強強聯手，推動學校工作滿盤皆活，還能激勵其他老師，朝著自己希望走上的崗位目標努力，從而形成一種全面在線的人才激活機制。在這里我還要特別提一點就是，用人千萬不可以年齡作為限制條件，如果超過了四十五歲、五十歲，就將他們排除在激勵機制之外的話，對這一批人是不公平的，對學校則是極端浪費的，因為學校不同于其他單位，這個年齡段的人不會少，他們都具有極其豐富的經驗，他們的優勢是學校中最為寶貴的，尤其是教學崗位，因此只要他們身體許可，本人愿意，我都會一概公平使用。

學校有一位教師曾經在其他學校做過政教處副主任、主任，聽其原校教師說，在擔任副主任的時候分管宿舍，那叫“水過地皮濕”，用一個方法見一輪成效，幫班主任減掉了不少管理壓力，很有聲望。調來我校之后擔任一般教師，他的課堂上也是沒有學生敢搗蛋的。最近我校要重組班子，于是，有班主任大力推薦了他，我也因此探訪過他原來所在的學校，事實確實如上所述，但詢問他自己的意見時，他卻不想再做政教工作了，他更喜歡教學，希望能到教務處去，因為他上課的成效確實不錯，對于教學很有一套自己的經驗，還經常寫論文，對教學管理也有獨特的想法，我傾聽了他的教學管理思考，看了他寫的兩篇相關論文，再跟分管教學的副校長商量后，認為這確實是一個不可多得的兩用人才，決定尊重他的意見，讓他到教務處擔任副主任，待班子重組定后，希望他能將自己的建議在教務會議上提出來，由科室拿出一個與學校現有管理的整合結果，以提高現有教學成績。

三、協調關系有理有據

把人才用到適當的崗位還只是單打獨斗的優秀，弄不好各自為政內斗起來，反而會成為更嚴重的累贅，同時，在開放的社會中，學校也早已與外界發生著千絲萬縷的關系，協調校內外各種關系應當成為校長的重要職能之一。處理校內關系時，應當秉持以理服人、以規則管人的原則，若有例外，只要不是事關隱私問題或零碎小事，都應在征得當事人同意的情況下，提交到教師會議上討論是否可以特事特辦，這樣做的好處是，一方面沒有打破規則，另一方面也讓大家知道，學校管理是人性化的，如果相似情形出現在自己身上，學校也是會溫暖處理的；處理校內關系還有一個重頭戲就是績效工資制度，這個制度曾經讓多少人失望頹廢，我是有切身體會的，因此這個制度是由各部門提出自己的管理條款后，經辦公室整合成為草案，發給教師提意見，再兩上兩下成為試行初稿，在試行的一個學期中，繼續收集意見，待學期結束后第三次整合成為正式制度通行，從而杜絕了拈輕怕重、嫉妒紅眼等毛病，基本遵從了多勞多得的分配原則。處理校外關系則是在法律法規的圈內，以互相理解為基本原則，無論是上級領導還是平級單位，無論是家長還是社會青年，校長一是堅持依法治校，二是曉之以理，動之以情，盡可能相互理解，和平解決。

班子重組后，政教處新任主任是一個有勇氣、敢擔當的年輕人，他魄力足，一嗓門能夠鎮住幾千人，但比起原來老成穩重的政教主任而言，缺少了一些經驗和長遠眼光，上任伊始就有不少班主任埋怨，認為他處理的問題學生，只在他的辦公室內有效，回到教室上課的時候還是原樣，沒有原來的政教主任有辦法。對此我讓分管副校長去解決，他回來跟我說，希望能讓老主任（因年齡問題自己辭掉了）帶他一程，減輕教學任務，在政教處做兼職顧問（相當于干事，干事總人數不變），征得新老兩位主任同意后，由分管副校長在教師會上提出，所有班主任一致通過，其他教師也沒有了意見，于是，在兩任主任的合作下，政教處的工作得到踏踏實實的持續發展，班主任滿意，科任教師也覺得舒心了不少。

在人力資源管理學中，有許多的“心理效應”，都是在人性的基點上總結出來的，海潮效應、木桶效應、馬太效應、雷尼爾效應等，研讀它們，讓我在理論層面上對將心理學應用于學校管理多了很多想法。經常出去考察學習，又讓我從實踐層面看到了優秀的案例，但僅僅是兩者相結合都還是不夠的，本校的實際情況是不可或缺的第三個要素，只有三者有機結合，并經實踐驗證，才能成為可行的、有效的指導性策略。一所有競爭力的學校，應當能夠遵循客觀規律行事，這客觀規律中很重要的一點便是人心，人有共性，但更有個性，尤其是在知識分子聚集的地方，個性的張揚比其他單位表現得更明顯，因此，以人為本的理念更應貫徹得通透，才能令人信服，也才能增強學校的凝聚力。

江蘇南京市六合區程橋高級中學）