關于激發教師內驅力的管理實踐

蔣次美

關于激發教師內驅力的管理實踐

蔣次美

我校是一所民辦公助的十二年制學校，在校師生近7000人，小學、初中和高中各段的辦學水平在渝東北地區具有較高的引領示范地位，每年都有一大批學子考入清華大學、北京大學、首爾大學等國內外名校；一所處于區縣的民辦中學能夠取得如此的成績，實屬不易。一所學校成功的因素是綜合性的，但教師發展是學校成功的核心因素，而教師發展的關鍵在于內驅力的調動。本校充分發揮民辦學校自身的體制優勢，以聚焦專業和創新機制為抓手，對激發教師內驅力形成了較為有效的管理實踐路子，現與各位同行交流探討。

一、價值引領，專業指導，驅動教師內在發展

教師專業發展的關鍵動力來自教育自覺，教育自覺尋求教師的專業知識和能力素質以及信念系統處于不斷完善的動態發展過程中，其基礎在于教師個人內在的發展，以自我的內在發展推動個體的后續進步，最終形成將成長作為習慣的教師專業發展生態。學校層面給予價值引領，提供專業指導，對教師形成教育自覺尤為關鍵。本校采取了如下的措施。

1.課題研究引路子

通過“教師專業發展的校本激勵機制研究”“高效能課堂教學研究”“問題學生與學生問題研究”等一批國家、市、縣、校四級課題研究，引導教師研究課堂、課程、學生，讓教師人人參與課題研究，以課題研究不斷引領教師提升專業水平。

2.全員考評壓擔子

制定校本研修的月考核指標，從研究活動預案、教學診斷表、課后反思等十個維度量化評價，與教師月考核津貼掛鉤；實行《教師團隊捆綁考核制度》，將質量目標層層承包到年級、班級、備課組，根據目標達成情況和平均分分差大小，確定團隊和教師個體的績效工資等級，激發全員研修、互幫互學的積極性和主動性。

3.幫扶指導結對子

對不同層級的教師作不同的專業發展規劃，列支專項經費，實行“老帶新”“優秀帶薄弱”的導師制。成熟教師、學科帶頭人、骨干教師的重要職責之一就是培養教師，每年結對幫扶一名青年教師或薄弱教師，幫助其制定職業發展規劃，指導備課、上課和命題等，幫扶對象的專業發展和教育教學效果與導師捆綁考核。

4.多種策略搭梯子

設立“教科研成果獎勵基金”“教師專業發展基金”，從制度上激勵教師；以教師教育教學中的實際問題為著眼點，開展“課堂導入的藝術”“教學目標的科學設置”“分層布置作業的方法”“學生參與度研究”“目標達成度研究”“轉化問題學生的策略”等主題研究，從內容上吸引教師；每期請專家學者上示范課和辦主題講座，增強教師研修意識，普及研修方法，從方法上引領教師。

二、以校為本，搭建平臺，提高教師研修培訓實效

教師真正的專業成長不在職前培訓，也不在脫產學習，教師能力的顯著提高在任職學校的教育教學實踐當中，本校采取“以校為本、輸出為輔、內外結合”的培訓形式，以“聚焦問題、連環跟進、同伴互助、專家引領”為主要路徑，建立“課、研、訓”一體的教師培訓模式。

1.開展課堂教學實效性比較研究

初始階段，采用傳統的骨干教師示范課、青年教師匯報課、新教師過關課等形式。改進階段，采用連環跟進式的研訓方式，對于使教學新手迅速成為熟手具有較強的實效。成型階段，將課堂教學分為若干要素，形成多個主題，展開研究，有利于教師對課堂教學的研究性發展。如，課堂教學目標的預設與表述、課堂提問的有效性、預設與生成的處理，課堂教學中現代媒體的合理運用、專題復習、試卷講評等，并且制定以學生學習狀態和效果為核心的評課標準，引入課堂觀察的各種工具和量表。

2.培養教師勤于反思的習慣

美國心理學家波斯納提出了教師成長的公式：成長=經驗+反思。如果一個教師僅僅滿足于獲得經驗而不對經驗進行深入的思考,那么,即使是有20年的教學經驗,也許只是一年工作的20次重復。引導教師從理論和行動兩個維度反思，“我為什么做，我為什么如此做，我這樣做的效果如何，我應當怎樣進一步改進”四個層面，采取敘事法、微格教學、行動研究、同伴討論、文獻研究等五種方法進行反思，特別是公開課后的教學反思、考試后的“四級”質量分析反思等，能夠充分借助集體的力量促進教師成長。

3.建設學習型組織

學校除了安排教師參加行政主管部門組織的各種培訓外，設立教師學習提升項目經費，每年投入培訓專項經費30余萬元，分期組織班主任、骨干教師到上海、江浙等地集中輪訓；經常選派教師到國內外名校參觀學習，每年選送3～5名教師到英國培訓一個月；不定期邀請全國各地的專家、名師到校作專題講座和課堂教學診斷；定期向教師推薦專題文獻，每期列支專項經費購買教育教學理論書籍，舉辦教師讀書筆記展；教師大會、行政例會專題“學習分享”形成制度，引領教師過“閱讀生活”“專業生活”“自主的生活”。

4.搭建專業展示平臺

校內開展多個層級的同課異構師資培訓活動，每期的教師培訓，各個學段開展不同專題的學科帶頭人、骨干教師、青年教師同課異構活動；定期開展新課程背景下、新媒體新技術條件下教師全員賽課活動。區域內，發揮學校的示范引領作用，探索出一套以激勵教師專業發展為宗旨的送教下鄉六步運行機制，讓更多的教師有鍛煉和展示的機會。跨區域，與重慶、上海、四川等地名校每期開展“有效課堂教學”“復習備考策略”等不同主題的同課異構師資培訓活動。通過平臺的搭建，讓教師有條件展示自己，體現自我價值，同時，也讓教師在這些平臺上不斷地促進自我發展。

三、制度保障，開辟通道，建立長效激勵機制

學校從組織、制度、經費等方面提供保障，建立多種激勵機制，激發教師工作動力，挖掘教師個人潛力，提高工作的積極性和效率，促使教師跨越式發展。

1.成立三級學術組織

集團層面聘請專家顧問團隊，成立教師培訓部；學校層面成立了學術領導小組和專業發展與教學質量評估監控中心；學科層面成立以首席教師和學科帶頭人為主要成員的學科專業委員會，共同制定各個層級的教師職業發展規劃、中短期培訓計劃，對干部和教師競聘上崗、評職晉級等進行專業評估。

2.全員聘任上崗

實行《教師全員競聘上崗制度》《教師留級、轉崗、待崗制度》，自上而下，全員聘任上崗。董事會聘任校長，校長（學部部長）聘任中層干部、年級主任，年級主任聘任班主任和學科組長，班主任與學科教師雙向選聘。對落聘的教師提供輪崗工作或一年待崗學習的機會，兩次過后自行淘汰。根據教學成績和學生評價，每屆進入高三年級的教師，10%將被留級。實行《教師校內職稱職級制度》《結構工資制》，中高級崗位設置不受指標限制，評上的享受相應的職稱職級待遇。

3.開辟發展通道

不同教齡、不同性格、不同優勢、不同發展愿望的教師，其成長路徑和發展方向也不相同。我校實行《干部競聘上崗制》《干部職級制》《學科帶頭人（首席教師）評選與考核制度》《核心員工評選制度》，從學術和管理上為教師開辟兩條成長通道，有10多名教師通過競聘走上了管理崗位，40多人成為集團學科帶頭人、首席教師、核心員工。每兩年進行一次專業考核、答辯、測評等方式對干部職級進行認定，職級與薪酬掛鉤。每兩年評選一次集團首席教師、學科帶頭人（班主任帶頭人），享受專業發展基金和特殊津貼。每四年評選一次核心員工，核心員工享受終身員工待遇，一次性發放購車補貼，每年補助研究經費，每月發放特殊人才津貼，退休后再享受10年補助。

4.建立集體和個人利益的共享機制

一是將政府、集團公司對學校的教學質量獎按照5:3:2的比例分配給班級、年級教師和管理團隊。二是每年進行經濟效益核算，在去除人力資源成本，學校運行費用、發展基金等必要支出后，若出現虧損由集團承擔；如有結余則作為學校的盈利，集團與學校按照四六開的比例分成，學校分享的部分作為效益獎全部用于激勵全體教職工。

通過一系列的措施，充分調動了教師的內驅力，學校得到了發展，學生得到了實惠，最為關鍵的是教師個體有了根本性地發展。近幾年來，我校教師到貴州、四川等地上展示課和作專題講座200余節次；組織教師參加各個層級的專業競賽活動，10多人次在國家、省市級賽課（技能大賽）中奪得一等獎；50多名教師在區縣級賽課中獲得一等獎。教研成果獲市政府二等獎1項，市教委一三等獎各1項，縣級優秀科研成果一二等獎10余項，教師論文每年在市級以上發表或獲獎30余篇。80多名教師成為市縣級骨干教師、學科帶頭人，培養出市縣名師10人、特級教師2人、“重慶市未來教育家”培養對象1人。

重慶市中山外國語學校）