國企人力資源管理中的問題與改革思路

張釗

一、國有企業人力資源管理存在的問題

1.固守傳統落后的人事管理觀念。據調查顯示，在我國大多的國有企業中，管理者始終關注的是企業財產物質資源的運用，其管理目標只是想通過物質資源的最優配置來達到國有企業利益的最大化。因而僅僅把員工當成機器、工具，看作簡單的生產手段和成本，實行以人事考勤、檔案管理、人員配置、薪酬福利管理、績效考評等工作的管理。

2.績效考核和激勵機制陳舊且流于形式。馬克斯·韋伯（1921）曾指出：“在理想的行政組織中，組織的領導者和成員的工作成果，可以精確地計算出來，這有利于對官員的考核。”但是我國國有企業受到先前體制的限制，績效考核成了形式，績效考核指標模糊不清，而且在考核時往往不注重長期績效，而僅看重短期效果；并存在著極強的平均主義色彩（王偉，2012）。尤其是對待基層員工，上級基本同等對待，不論貢獻和業績多少都發放同樣的薪水和福利，不能充分調動員工的積極性、主動性和創造性。

3.人力資源管理與企業的發展戰略不配套。人力資源管理戰略必然要與企業的發展戰略相配套。然而我國的國有企業的人事安排常常因人設崗而不是因事設崗，所以很難做到人和事情的相匹配，導致國有企業的人力資源不能形成科學流動的合理配置體制。

4.企業文化的建設緩慢。我國大多數國有企業沒有將企業文化融入到人力資源管理中。即便是有些企業注意到了企業文化的作用，但企業文化的融入和宣傳方式單一，僅僅依靠類似于傳統的思想政治教育來開展，且多以宣講灌輸為主， 使得企業文化的塑造與傳播成為形式，造成員工的價值取向與企業的戰略發展方向相背，結果只能是企業文化缺乏鮮明特征，員工凝聚力不強，企業發展缺乏活力和動力。

二、國有企業人力資源管理存在問題的原因

1.對人力資源管理的重要性認識不足。我國許多國有企業對人力資源管理的重要性認識不到位，國有企業過去由于長期受到計劃經濟的影響，所以企業中仍然存在著舊的計劃經濟體制的殘余，人力資源管理仍然處于計劃經濟時代下的人事管理的階段；許多人力資源管理工作依舊以事為中心而非以人為中心，并且沒有科學、合理、完善的人力資源戰略規劃與配套的支持措施；不能對整個企業的人力資源進行合理有序的管理，導致巨大的人力資源浪費，很難做到人盡其才，才盡其用。

2.忽視國有企業人力資源戰略管理。人力資源戰略管理是企業的職能之一，它以推動企業總體發展戰略為目標即幫助企業獲取并且保持持續競爭優勢（于加洋，2013）。我國的多數國有企業在人力資源管理的過程中依然不能做到人力資源管理戰略與企業發展戰略的配合與協調。人力資源管理部門主要工作依然是局限于企業員工的招聘、記錄、薪酬的發放等具體的常規性操作，沒有能參與到企業發展戰略的規劃與實施過程中。所以我國國有企業中的人力資源管理的職能和地位都處于劣勢地位，沒有受到國有企業高層管理者的重視，尤其對于人力資源戰略管理的關心更是少之又少。

3.國有企業人力資源相關制度體制不健全。①缺乏合理有效的用人機制。我國大多數國有企業的人員選用基本上依然依賴人治。領導人的識人用人水平的高低決定著人才是否能被選用，這種不透明，缺乏公正公平的人治的手段很可能導致企業領導人任人唯親、損公肥私、濫用職權的現象出現。從而使得廣大人才難以被發現和自我發現而造成嚴重的人才資源閑置和浪費。②企業員工的培訓與開發制度欠缺。我國大多數的國有企業顯然沒有注意到對員工的培訓與開發，這些企業還只是注重于短期的崗位技術培訓上， 而忽視對人力資源的開發，尤其是沒有結合企業的發展戰略，培養企業發展需要的人才， 特別是企業的高素質管理和技術人才。 ③激勵機制和分配制度不合理。目前導致國有企業中存在問題的原因之一就是由于激勵機制的欠缺和不完善導致國有企業員工的積極性受到了嚴重的打擊（項義軍，2012）。例如，國有企業在工資、薪酬等貨幣經濟型激勵方面與市場上其他非公有制企業有著不小的差距，并且沒有合理科學的薪酬結構，員工的個人貢獻無法與薪酬掛鉤，員工的積極性無法受到激發，這就使得許多管理人才和技術人才的創造力得不到有效地開發，進而導致人員流失和員工工作效率下降等惡果。

三、國有企業人力資源管理存在問題的對策

1.確立全新的人力資源管理觀念。全新的人力資源管理觀念就是樹立以人為本的核心思想，把人力資源作為推動企業發展的第一資源。主要就是充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業最寶貴的資源，在人力資源管理工作中要充分考慮到員工的成長和價值，使員工的利益能夠實現（房宏君，2013）。我國國有企業要在人力資源的管理上符合我國的基本國情和企業的特色，也就是說要按照企業本身的價值觀念，融入中國傳統文化和當代社會文化的精髓。具體的方式方法如下：第一，國有企業的高層管理者要樹立全新的人力資源管理觀念。要始終堅持以人為本的企業核心價值觀，所有的人力資源管理活動都以人為核心，以滿足員工各種合理的需要，提高員工工作積極性和創造性為主要目的；增加員工對企業的歸屬感和滿意感。第二，國有企業的高層管理者要把人力資源管理部門看作是為企業生產效益的部門，把企業員工看成是投資的重要對象，國有企業要對員工的培訓與開發給予足夠的重視，要不斷加大對員工的投資，并且培訓要以長期為主，不能只顧眼前的短期利益。

2.建立有效的考核和激勵體系以實現人力資源效用的最大化。①建立有效的績效考核體系。為了使績效考核變得更加有效，國有企業需要改變從前僅靠管理者個人感覺來判斷員工績效、工作才能、工作效率的做法，應該與員工保持及時、真誠、頻繁的溝通；再者，績效考核需要良好的考核標準，而有效的考核標準則是根據崗位而制定的，應該仔細考察需考核部門、員工所承擔的職能，并且考核標準應該清晰明了且有較高的實施可能性；另外，科學的績效考核體系應該把定性和定量考核結合起來，只有這樣才能使人員考評的內容和標準可以進行統一，真正的把各個需要納入考核的要素整合起來進行全面分析，減少績效考核人員的主觀影響，增強客觀性，從而提高考評結果的準確性、科學性和合理性。②建立完善的激勵制度，充分地調動企業員工的積極性和創造性。國有企業應該在公平公正公開、物質激勵與精神激勵并重等原則下，綜合運用多種激勵機制，例如充分利用員工工資福利因素，通過合理有效的分配制度促使員工做好本職工作；合理拉開員工之間的收入差距；通過量化的考核標準體系對員工的業績進行衡量和確定等，真正建立起適應企業特色、員工需求的激勵體系。

3.不斷完善人力資源的開發和培養制度。第一，管理者要從企業的發展戰略出發， 發現和培養與企業發展目標相匹配的人才。員工的培訓與開發要注意短期培養和長期培養相結合， 對于有管理和能把握高技術潛質的員工，尤其要提供支持， 重點培養。第二，對于員工的培訓要分層次、分階段來進行，以公司培訓和崗位培訓相結合，重點培訓和一般培訓相結合，專業技術培訓與管理培訓相結合等方式方法對員工進行培訓，對各類崗位人員進行針對性的培訓，有的放矢地滿足企業生產經營發展的需要。第三，要幫助企業員工制作適合自己的職業生涯規劃。

4.塑造良好企業文化。第一，企業要有明確的且有號召力的價值觀， 可以在人力資源管理工作的具體開展過程中，將企業文化的核心價值觀和理念貫穿于人力資源管理的各個環節，既可以提高人力資源管理的效果，又可以強化企業文化，讓企業文化融入到企業員工的所有活動中。第二，企業要有清晰的實現企業目標的發展戰略、管理戰略和經營戰略，建設有導向和激勵功能的目標文化，讓企業員工有目標、有期盼。第三，加強國有企業員工對整個集體的感知和認同，使員工熱愛自己的企業，并且使企業和員工之間形成良好的依存關系。最終使企業員工成為企業的重要組成部分并且和企業共進退。

5.加強對戰略性人力資源管理的重視。第一， 建設完善的戰略性人力資源管理體系。國有企業應該制定清晰的企業發展戰略目標，戰略目標是企業宗旨的具體化和定量化，是檢驗一切工作的標準，而且，制定戰略目標還能夠實現國有企業內部資源和外部環境的動態平衡，使企業獲得可持續的發展（邁克爾·阿姆斯特朗，2004）。第二，加強企業與員工之間的溝通，促進員工對基于戰略的人力資源管理體系的認同。第三，保證戰略性人力資源管理體系的實施工作。在人力資源管理上要以人力資源利用的有效性最大化為目標，將組織戰略規劃與人力資源規劃結合起來并且細分成企業在不同階段的目標，保證人力資源戰略規劃的具體可操作性。第四，加強戰略性人力資源管理和企業內部隱式戰略的配套。所謂的隱式戰略是指戰略主體即國有企業缺乏清晰明確的競爭戰略，但在國有企業各個層次、各部分存在著某種戰略意圖或意向，使國有企業的認知和行動在某種程度上能夠保持一致。使得企業內部隱式戰略與戰略性人力資源管理相匹配的方法有：加深橫向匹配，即連接戰略實踐和人力資源的關系；實施縱向匹配，即高層管理者需要利用企業人力資源能力，以使得人力資源職能能夠融入進國有企業的戰略行程中，促進國有企業做出最佳的戰略選擇。第五，建設戰略性人力資源管理結構。建設戰略性人力資源管理結構可以促進人力資源管理效率和企業競爭力的提升。國有企業可以從三個方面建設：具體實踐方面、管理方面、戰略目標方面。具體實踐方面的任務是根據管理層次設計的方案具體實施，并根據實際情況將其適當調整以保證企業總體戰略目標的實現；管理方面的工作是將戰略目標層次制訂的人力資源戰略規劃和方針政策，轉化為具體的人力資源活動并形成具體實施方案交于具體實踐層次給予實施；戰略方面的工作要點則是分析企業自身的各種資源優勢、劣勢與外部環境的機會、威脅的變化，從而制定適合本企業的戰略目標和規劃。

（作者單位：中國政法大學政治與公共管理學院）