論企業并購及協同效應的識別

劉睿林

判斷一個企業的并購活動是否成功——能否實現“協同效應”是一個重要的衡量標準。首先并購前期選擇合適的目標企業是第一步；其次并購過程中雙方企業良好的協商是第二步；最后至關重要的一步就是并購后雙方能否在資源的整合及管理上實現預期的協同效應目標。在現實的并購過程中，許多企業正是由于沒有掌握“并購協同效應”的識別方法，使企業在并購后未能達到預期的協同效應，甚至導致并購的失敗。

一、企業并購的相關概念

1.并購的含義。企業并購包含著兼并和收購兩層含義。兼并通常是指一家企業以現金、證券或其他形式取得被并企業的產權，使被并方因被收購而喪失其法人地位，并取得被并企業決策控制權的經濟行為。兼并等同于我國公司法中的吸收合并，即一家公司吸收其他公司而存續，被吸收公司解散。這樣的合并可以采取多種方式，最具代表性的一種就是企業用現金、負債或股份的方式直接去購買另一個企業的資產。收購指的是一個企業購買了另一個企業（可以稱其為目標企業）的資產、股票等，從而得到對該目標企業的控制權的這種交易行為，但該企業的法人地位并未因此而喪失。一般企業會用現金、債券、股票去購買另一家企業的部分或全部的資產，以獲得被并企業的控制權。收購的實質是取得控制權，被收購企業可以繼續存在。

2.并購的動因。一是尋求增長。產生并購行為最基本的動機之一就是尋求企業的增長。一般尋求擴張的企業面臨內部自然擴張和通過并購發展等兩種增長策略的選擇。但是內部擴張可能是一個緩慢與不確定的過程，而通過并購發展則要迅速的多，盡管也有一定的風險性。二是為產生協同效應（Synergy）。協同效應（Synergy）是指企業通過合并使合并后企業的獲利能力高于原各企業獲利能力的簡單總和，即“1+1>2”的現象。通常認為協同效應來自并購后有競爭優勢而提高收入和產生規模經濟效應而降低成本。三是為了多元化經營。多元化意味著企業向現有產業之外的領域發展。管理者進行多元化發展的目的之一是希望企業進入比現有產業更有利潤的其他領域，或者分散投資以降低投資風險和經營風險。四是為了橫向整合。并購企業通過并購競爭對手以提高市場份額或市場占有率。換言之，并購企業通過并購競爭對手來形成自己的壟斷地位。五是為了縱向整合。并購企業通過并購自己的原材料供應商或者自己產品的分銷商以降低交易成本來鞏固自己的競爭地位。六是為了合理降低稅務負擔。在部分并購交易中，稅務動機起了重要的作用。凈經營損失帶來的抵稅作用，以及沒有使用的稅收抵免額度，會對那些進行免稅并購交易的企業在交易宣布期間的收益產生正面影響。

二、協同效應機會的識別

前文通過對企業并購產生協同效應的分析，我們基本對協同效應有了一點兒認識，但并購企業要想實現最大限度的協同，就必定要掌握識別協同的方法，這樣才能識別出被并企業已有或潛在的協同效應，以選擇到最為適合的被并方。

1.經營協同效應的識別。①經營協同效應的概念。經營協同效應指并購改善了公司的經營，從而提高了公司的效益，包括并購產生的優勢互補、規模經濟、市場分額擴大、成本降低、更全面的服務等。橫向并購通過并購競爭對手以提高自己的市場份額或市場占有率，實現規模效益形成自己的壟斷地位；縱向并購通過并購自己的原材料供應商或自己產品的分銷商，連接不同生產環節，從而減少中間成本來鞏固自己的競爭地位；混合并購通過并購現有產業之外領域的企業，使其進入比現有產業更有利潤的其他領域，以分散投資來降低投資風險和經營風險。②并購雙方經營協同效應識別的方法明確雙方企業各自的優勢與劣勢。首先了解并購雙方的業務規模、主營業務和其他業務的情況、產品面向的消費群體、財務情況、企業文化差異等方面，再根據企業未來的發展方向及目標，通過優勢互補來實現企業想要的協同。結合并購企業與目標企業的價值鏈。在價值鏈的某些環節上，并購方具有優勢，而在另外一些環節上，被并方可能更具優勢。因此為實現“雙贏”的協同效應，企業雙方就應該對各自價值鏈的核心環節進行合作，利用企業間互補的資源，預測協同發生的可能性大小，考慮這樣的并購是否能使整個價值鏈創造出更大的價值。

2.財務協同效應的識別。所謂財務協同效應，就是指企業在實施并購后通過將并購企業的低資本成本的內部資金投資到目標企業的高效益項目上，從而使并購后企業資金使用效益上有所提高。因此，可以用波士頓矩陣來識別財務協同效應。①波士頓矩陣的概念。波士頓矩陣法是由美國管理學家布魯斯·亨德森于1970年首創的用來規劃企業產品組合的方法。其核心是將企業有限的資源分配到合理的產品結構中，以保證企業在激烈競爭中取得收益。決定產品結構的因素有兩個：市場引力和企業實力?！颁N售增長率”是反映市場引力的綜合指標，它是決定企業產品結構是否合理的外在因素，位于圖中的縱軸；而“市場占有率”則直接顯示出企業的競爭實力，它是決定產品結構的內在因素，位于圖中的橫軸；而圓圈的大小則表示銷售額的多少。通過這兩個因素的相互作用，會出現四種不同類型的產品。波士頓矩陣可以為制定并購計劃提供一個框架。如下圖所示：

圖3-1

問題業務：該業務一般有著較低相對市場占有率和較高市場增長率，企業一般會根據具體情況采取擴大市場占有率或撤出投資的戰略。前者一般經營單位盈利性較高，所需投資較多，現金流量較多，而后者的情況則相反。 明星業務：該業務一般有著較高相對市場占有率和較高市場增長率，其特點就是擁有比較少的流動資金，屬于高投入高盈利的業務，一般這類業務可能會在未來變成現金牛業務，故對這類業務，企業一般要選擇維護或擴大市場占有率的戰略?，F金牛業務：該業務一般有較高相對市場占有率和較低市場增長率，它的特點是擁有比較多的流動資金，屬于低投入高盈利的業務，該業務一般比較成熟，是支持其他產品投資的后盾。一般對于這類業務，企業要選擇維護或抽資轉向其他產品的戰略。瘦狗業務：一般是指從成熟期轉向衰退期的產品，該類業務市場增長率和相對市場份額都比較低，其特點是擁有較少的流動資金，屬于低投入低盈利的業務。一般對這類業務，企業通常會采取縮小生產規?；蛏釛壴摌I務的戰略。②識別財務協同效應的方法。分析產品業務類型和現金流量情況：區分不同產品結構下，不同的產品群分別對應的不同業務類型，同時預估它們各自的盈利情況、所需投資額的數額及現金流量情況。考慮現金牛業務帶來的現金流入：若現金流入在滿足企業的現金需求后還有盈余，企業可把多余的資金投入到有著良好發展前景的目標企業的某類產品中，從而優化企業的產品結構?？紤]其他因素：若目標企業的業務發展可以增加并購方的股東價值、市場份額或利潤，其實也體現其實現了財務協同效應。

3.管理協同效應的識別。 ①管理協同效應的概念。管理協同效應是指實施并購后，企業在管理上將會優于雙方企業單獨管理能力的總和，從而實現管理資源的有效配置所帶來的效果。②識別管理協同效應的方法。注重并購企業管理層的概念技能：證明企業的管理層在面臨復雜情況下是否有相應的概念化技能，可以觀察不管他們在多變復雜的環境下是否有能拎清事件間的矛盾，發現其本質，從而通過縱觀全局做出明智決策的能力。注重并購企業雙方的文化的異同：不同企業有不同企業文化，文化差異越大，后期整合面臨的苦難也就越大，所以尋找到具有較為相似企業文化背景的目標企業將對更好實現管理協同效應帶來正面作用。

三、結論

企業要想進一步發展成為大中型甚至跨國企業，采取并購手段似乎是很值得考慮的方式。然而縱觀這些并購案例，真正能夠實現成功并購的少之又少。我們發現實現成功并購的企業無一例外都有著良好的協同效應效果。可以說協同效應的程度其實就決定著企業并購的成敗。所以本文是在參考前人有關學者的研究基礎上，提出了有關并購協同效應的理論概述，并對協同效應的識別進行了歸納總結，希望能為企業更好實現并購協同效應提出一些幫助。

（作者單位：江西財經大學）