卓越績效模式評價體系的兩個維度

王麗

在卓越績效評價體系中，方法（approach）和展開（deploy）是兩個常見的評價維度，也是評價體系中最基礎的維度。在美國波多里奇國家質量獎的評價體系（Approach-Deploy-Learning-Integration，ADLI）和歐洲質量獎的評價體系（Result-Approach-Deploy-Assess-Refine，RADAR）中，“方法”和“展開”是二者僅有的交集，足見二者的重要性。那么，這二者究竟蘊含著什么奧秘，以至于被兩大國際權威標準所采納呢？

“方法”

方法（approach）是卓越績效模式評價體系中一個很重要的組成部分。在波獎的評價體系（A-D-L-I）中，方法位于組織成熟度最基礎的位置，是區別正規組織與草臺班子的標準。在歐洲質量獎的評價體系（R-A-D-A-R）中，“方法”被認為是實現組織結果（result）的首要因素，沒有“方法”的組織只能靠守株待兔來收獲成功。可見，“方法”對組織管理的重要性。

然而，從筆者多年的從業經歷看，很多質量獎評審員對“方法”的理解很不到位，不同的評審員之間理解差別很大，比如：有的評審員認為“方法”是制度和流程；有的評審員認為“方法”是規劃和職責；有的評審員認為“方法”是如SWOT分析之類的管理工具。總之，即使是評審員之間也很難就這一問題達成共識。

質量獎評審尚且如此，那么組織卓越績效導入就更加凌亂。有些卓越績效咨詢師，甚至是非常資深的咨詢師，在給企業導入卓越績效模式的時候都沒辦法把這個概念說明白。他們在與培訓學員交流的時候，只知道不斷重復“方法”的定義，卻沒辦法告訴學員什么是“方法”。在處理一些問題的時候，甚至會陷入用“方法”來論證“方法”的循環證明中，讓企業懷疑咨詢師的水平。

筆者認為，出現這種狀況的原因主要在于翻譯的問題。任何一門語言中，一個詞匯都會代表一個固定的概念群。在翻譯的過程中，由于概念群的交叉，用被翻譯詞匯去理解翻譯詞匯的概念就會產生偏差，這種偏差甚至會讓人完全無法理解原先詞匯的概念。

以本文中所說的方法為例：approach在英語中代表一個概念群A，“方法”在漢語中代表另一個概念群B。A和B兩個概念群會產生交集，這時翻譯者就會用“方法”一詞來翻譯approach。然而，中國人在學習“方法”這個概念的時候，首先使用概念群B，而非概念群A去理解。這樣就會導致認識的結果產生偏差。

因此，如果我們要準確理解卓越績效評價體系中的“方法”，就必須回到它的英語原意中去。根據《牛津高階英漢雙解詞典（第八版）》的釋義，approach一詞在英語中的解釋是ideas or actions intended to deal with a problem or situation，翻譯成中文就是：處理問題或事情的想法或行動。按照這個解釋，企業的制度、流程、規劃、職能乃至管理工具都屬于“方法”的范疇，但它們卻不是方法的全部。一個企業哪怕沒有上面的一切，但只要它有解決問題的套路，那就是有“方法”的。

那么對評審員而言，怎么去判斷一個企業有沒有“方法”呢？我認為可以從古典管理學大師亨利·法約爾的“管理五要素”理論來判斷。亨利·法約爾是古典管理理論的代表人物，歷史上第一次將管理作為一個單獨職能從生產中分離出來。他所在的時代正是人類從“經驗管理”邁向“科學管理”的時代，類似于企業管理從沒有方法到有方法的過程。因此，他的理論對我們認識“方法”很有借鑒意義。

法約爾的“管理五要素”理論認為，企業管理應該包含五大的職能，即：計劃、組織、指揮、協調、控制。計劃是指對某一工作開展的籌劃或者安排；組織是指對某一工作匹配了專門的人、機構或職能；指揮是指某一工作牽頭的部門或者人員；協調是指某一工作在開展的時候是否匹配了相應的資源；控制是指對某一工作實施結果有無反饋和反饋措施。

按照這個邏輯，評審員在翻閱報告和去現場的時候，要重點觀察企業的某項工作有無工作規劃、有無專人執行、有無主控人員、有無資源匹配措施、有無差錯反饋機制。如果具備了這五點，就可以認定該項工作的開展是有方法的；如果沒有或者殘缺，則可以認為其方法不健全。

當然，企業實踐千差萬別，在具體工作中需要謹慎行事，比如：有的企業的某項具體措施可能包含了幾個管理要素，而有的企業的很多項具體措施都是為了實現一個要素。這就需要評審員具有一定的企業管理經驗和高超的判斷技巧，并掌握一定的管理學知識。

“展開”

與“方法”一樣，“展開”也是許多質量獎評審員和卓越績效咨詢師理解困難的地方。卓越績效模式（GB/T-19580： 2012）中，對“展開”這個要點的解釋是：（1）方法是否持續應用；（2）方法是否在所有適用的部門應用。但是以上這個解釋只能告訴我們，方法展開后是個什么樣。至于這個方法能不能展開，或者說是怎么展開的，并沒有回答。

因此，一部分審核員只要看到材料中說到企業的某個管理方式用了多少年，用了很多分子公司，就武斷地認為企業做到了展開層面。然而事實是，絕大多數這樣的所謂“方法”不過是一些形而上的原則、理念，根本不可能在廣泛的層面去落地，甚至有的評審員把發布紅頭文件作為一種可以“展開”的方法，讓人貽笑大方。

那么我們該如何準確地理解“展開”呢？與理解“方法”一樣，我們還是從它的英文解釋入手。展開的英文單詞是Deploy，它的英文解釋是：to distribute systematically or strategically，翻譯成中文就是：系統地、有策略地部署。動詞“部署”的含義就是卓越績效模式的解釋，而副詞“系統地”、“有策略地”則表明部署這個動作不是隨性而為，而是依據一定的規律。

上述解釋清楚地表明：一個方法是否能展開，在于它是否依據了一定的規律。換而言之，一個方法只有建立在科學的理論基礎上，才能真正“展開”。舉個例子：首屆中國質量獎獲獎企業中國航天科技集團的“雙歸零”管理（技術歸零和管理歸零）模式就是一個可以“展開”的方法，因為它的理論基礎是克勞士比的“零缺陷”理論，而這一理論的科學性早已被證實。事實上，“雙歸零”管理已經廣泛應用到我國軍工企業，并成為國際標準，完全滿足了卓越績效模式對“展開”的描述。

說完正面例子，再說一個反例。某企業老板出身金融行業，多年來一直堅持認為：員工西裝革履有助于提升工作效率。后來該企業因業務需要收購了一家IT公司，該老板遂要求IT程序員上班穿西裝。但程序員認為：西裝革履太過于正式，影響了創作靈感。可老板對此堅決不讓步。最后，公司程序員集體跳槽，該業務停擺。我們不否認員工西裝革履可以彰顯企業正規形象，但“員工西裝革履有助于提升工作效率”的觀點卻沒有科學理論作依據。因此在這個案例中，“以西裝革履改進管理水平”的方法盡管全公司一直都在用，但根本不是“展開”。

從方法論的哲學層面來說，一個方法能不能在廣泛的層面上應用，取決于它究竟是科學還是經驗的產物。科學代表了世界的普遍真理，只有科學的東西才具有持久的生命力；而經驗只反映了特定條件下的狀況，離開了這個條件則寸步難行。目前，中國企業的管理水平普遍不高，企業的很多做法只是某些人物經驗的延續，這其中相當一部分是違背現代管理科學的。評審員對中國的這一現狀要有充分認識，不能僅僅從標準來判斷，更要用科學的眼光來鑒別一個方法到底是“展開”還是“鋪開”。

那么對于評審員而言，有沒有比較直觀的方法可以判斷“展開”呢？一個比較簡單的方法是看企業的管理體系是否是依據了某一標準，比如質量管理體系ISO9000。標準是對成功做法的廣泛總結，具備極高的科學性。現代社會的標準體系已經非常成熟，基本上涵蓋了企業管理的各個層面。如果企業在某領域的工作是按某一標準執行的，那么基本可以判斷該領域達到“展開”的水平。當然，貫標是一件費時費力的事情，不是所有企業都有精力去做。

結語

一般說來，企業創立之處全憑大伙的一腔熱血，業務打到哪里算哪里，管理只憑個人經驗。隨著企業越做越大，精明的創始人會逐步總結經驗教訓，形成一些管理企業的套路。這些“套路”是創始團隊成功經驗的固化，按照“套路”走企業就能平穩發展。這時，企業的管理成熟度也就進入所謂的“方法”層面。

然而，經驗只是特定條件下的產物，不具備普遍適用的可能。因此，只有將經驗的做法變成科學的做法，才能讓“套路”好使。

智慧的企業創始人就會邀請職業經理人，或者借助咨詢公司的外力，來修正形成的“套路”。通過幾次去偽存真、去粗取精，企業就逐漸建立起現代管理制度，進入所謂的“展開”層面。

從我國的歷史現狀看，絕大多數企業已經走出了篳路藍縷的創業期，進入快速發展的成長期，基本形成了自身獨具特色的管理模式。而在發達國家，絕大多數企業都建立了現代企業管理體系，他們的管理模式背后都有科學理論的支持。也就是說：當前，中國企業處在“方法”階段，而發達國家企業則處在“展開”階段，雙方的平均成熟度相差大約25%。因此，對中國企業而言，保持自身的特色固然必要，但建立現代企業管理制度則是當下的必修課。